Korporacja jako mała, centralnie sterowana gospodarka, w której każdy musi wypełniać polecenia szefa dyktatora, staje się przeszłością. W epoce cyfrowej to pracownik znajduje się na silniejszej pozycji.
Reklama
Piliście kiedyś napój energetyczny Brawndo? Wątpię. Brawndo istnieje wyłącznie w wyobraźni filmowców odpowiedzialnych za „Idiokrację”, komedię opierającą się na założeniu, że IQ Amerykanów szybko i nieustannie spada. Akcja filmu dzieje się w przyszłości – gdy mieszkańcy USA osiągnęli już poziom umysłowości zbliżony do ameby. Nierozgarnięci Amerykanie Anno Domini 2505 nie tylko Brawndo piją, ale i podlewają nim rośliny. Używają go zamiast wody, bo – jak powtarzają bez zrozumienia za reklamami – „ma elektrolity”. Rośliny więdną, ale oni ze względu na swoją marną kondycję umysłową nie domyślają się przyczyny. Brawndo to nie tylko energetyk. W świecie idiokracji marką tą sygnowane są wszystkie produkty spożywcze. Brawndo jest więc totalnym monopolistą, prosto z najgorszych koszmarów szefa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.
„Idiokracji” daleko do wybitnego kina, ale wśród durnych żartów, z których twórcy komedii każą nam się śmiać, czai się budząca dyskomfort zagadka. Czy taka dystopia może się ziścić? I mam na myśli nie katastroficzne prognozy spadku IQ, lecz możliwość wyłonienia się wszechkorporacji, która – jak Brawndo – sprytnym marketingiem żerującym na naszej naiwności całkowicie zdominuje rynek. Korporacji, która będzie całkowicie samowystarczalna i będzie dzierżyć nad nami władzę na niemal dyktatorską modłę?
Nie. Albo: już nie.

Przeterminowana teoria

Reklama
Magazyn DGP 13 września 2019 / Dziennik Gazeta Prawna
Co to znaczy: już nie? Szefowie korporacji przestali mieć monopolistyczne ciągoty? Weszli na drogę moralnej odnowy i nie będą już korumpować aparatu legislacyjnego? Nic z tych rzeczy. Zmieniło się co innego. Nie natura kapitalisty, a „natura firmy”.
Tak właśnie zatytułowany jest słynny artykuł Ronalda Coase z 1937 r. („The Nature of the Firm”), w którym ów nieżyjący już ekonomista zadał przełomowe pytanie: „Skąd się w ogóle biorą firmy w gospodarce? Dlaczego nie składa się ona wyłącznie z samozatrudnionych, zawierających ze sobą tymczasowe kontrakty?”. Ekonomia nie oferowała wówczas jasnego wyjaśnienia. Coase musiał sam je wypracować. „Chodzi o koszty użytkowania systemu cen” – stwierdził w końcu.
Brzmi enigmatycznie? Może, ale chodzi o prostą rzecz: taniej i szybciej jest wyprodukować kolekcję mebli, jeśli ma się pod ręką surowiec, projektantów, cieślę, sprzedawców i dostawców, których opłaca się stałą pensją i którzy wykonają każde polecenie. Krótko mówiąc, jeśli ma się firmę. Gdyby firmy nie istniały, koszt każdorazowego wyszukiwania właściwych ludzi pod kątem kolejnych projektów biznesowych (nie tylko finansowy, ale i m.in. czasowy) uniemożliwiałby osiąganie zysku. Nawet po znalezieniu partnerów nie dałoby się nimi efektywnie zarządzać. Z jednej strony byliby zbyt „samowolni”, z drugiej – komunikacja z nimi byłaby zbyt ślamazarna.
Nie opłacałoby się inwestować i produkować. PKB stałby w miejscu.
Firma w optyce Coase’a umożliwia produkcję i wzrost – oto jej istota. A im większy i bardziej kompleksowy zakres działania przedsiębiorstwa, a produkcja bardziej masowa, tym niższe koszty i wyższe marże. Rozumiał to już w XIX w. John D. Rockefeller, którego Standard Oil zajmowało się wydobyciem, produkcją, transportem, rafinacją i sprzedażą ropy naftowej. Żeby szło szybciej, Rockefeller budował nawet własne koleje. „Do ekstremum posunął się jednak Henry Ford we wczesnych latach 20. XX w. Jego firma produkowała nie tylko wszystkie części swoich samochodów i je montowała, ale też wytwarzała własną stal, własne szkło i własne opony. Posiadała nawet w Amazonii własne plantacje gumy, z której te opony produkowano – zauważa Peter F. Drucker, guru nauk o zarządzaniu, w artykule „Czy korporacja przetrwa?” („Will the Corporation Survive?”).
Rzecz jasna, to nie Rockefeller i nie Ford stworzyli firmę molocha. Jej początków upatruje się w Kompanii Wschodnioindyjskiej, instytucji powstałej w 1600 r., która zrzeszała angielskich inwestorów chcących zarabiać na handlu z Indiami Wschodnimi. Główna siła kompanii polegała na tym, że królowa Elżbieta I nadała jej na ten handel monopol (korporacje, jak widać, już u zarania szukały państwowej protekcji i tu akurat niewiele się zmieniło). Z początku rozkwit korporacji nie był szczególnie dynamiczny. Jeszcze w 1832 r. w Wielkiej Brytanii zdecydowana większość firm zatrudniała mniej niż 10 osób. Wysyp giełdowych gigantów, zastępujących małe, rodzinne manufaktury zaczął się dopiero w drugiej połowie XIX w. W tym czasie także powstało pojęcie „pracownika etatowego” oraz pojawiły się normujące etat regulacje.
W świecie takich „zintegrowanych wertykalnie” firm molochów można by obawiać się powstania wszechwładnych i groźnych monopoli à la Brawndo (zwłaszcza jeśli posiadałyby rządową protekcję). Coase pisał swój artykuł 61 lat po wynalezieniu telefonu i 47 lat przed premierą pierwszego komputera przemysłowego, a zatem w erze zdominowanej przez tradycyjne, hierarchicznie zarządzane korporacje. Fabryka, szef, dyrektorzy, pracownicy, produkt. Dzisiaj firmy opisane przez Coase’a odchodzą do lamusa. Brawndo się nie objawi. Dlaczego?
Oto w latach 80. XX w. powstały ponadnarodowe wehikuły finansowe, które popchnęły korporacje w stronę aktywniejszych inwestycji zagranicznych. Dodatkowo zbiegło się to z otwarciem gospodarek Chin i Europy Wschodniej. Globalizacja przyspieszyła. Korporacje straciły wówczas regionalny czy też narodowy charakter. Ich struktury uległy rozproszeniu. Jeśli w 1990 r. przedsiębiorstw wielonarodowych było na świecie 30 tys., to dzisiaj jest ich ponad 100 tys. i posiadają one ok. 900 tys. firm zależnych. Istota korporacji pozostałaby jednak taka sama jak za czasów Coase’a i wciąż chciałyby produkować wszystko, co się da, gdyby nie kolejny czynnik: zmiana technologiczna.

Samsung na usługach Apple’a

Stwierdzenie, że żyjemy w epoce cyfrowej, nie dotyczy wyłącznie fenotypu gospodarki, lecz także jej DNA. Firmy nie są już takie same i nie mogą działać po staremu.
Tu znów przyda się Coase i pojęcie kosztów transakcyjnych. Era cyfrowa oznacza rewolucję w komunikacji. Łatwiej i szybciej jest dziś przesłać informację, łatwiej i szybciej ją przetworzyć i skatalogować. Z tej banalnej obserwacji wynika przełomowa rzecz: to, co w czasach analogowych trzeba było w firmach „internalizować”, by ograniczać koszty, dzisiaj można pozostawić „na zewnątrz”. Wyszukiwanie zewnętrznych partnerów i współpraca z nimi nie stanowią już kłopotu.
Dlatego epoka cyfrowa to w dużej mierze epoka outsourcingu. Nie jest to oczywiście wynalazek ostatniego półwiecza, ale obecnie występuje w skali, która w erze analogowej byłaby niemożliwa. Na przykład Airbus aż 80 proc. swoich procesów informatycznych zleca zewnętrznym firmom, a mógłby – gdyby chciał – zlecać nawet 100 proc. Sam Richard Branson, twórca Virgin, mawia, że każdą część biznesu można outsourcować, o ile nie ma się do niej osobistego sentymentu. Korzyści z outsourcingu są tak wielkie, że firmy zlecają wykonanie komponentów nawet bezpośrednim konkurentom, np. procesor i pamięć RAM apple’owskiego iPhone’a 6s wyprodukował Samsung!
W prowadzeniu biznesu rozumowanie na modłę Forda to anachronizm. Gdyby Uber myślał analogowo, oprócz zaprojektowania aplikacji taksówkowej zakupiłby także na własność flotę 100 mln aut, a 100 mln ich kierowców (których oczywiście zatrudniłby na etacie), przekazałby 100 mln służbowych smartfonów. W takim osobliwym świecie smartfony te wyprodukowałby myślący analogowo Facebook, który zresztą – śladem Forda uprawiającego drzewa gumowe – wydobywałby samodzielnie tantal, pierwiastek niezbędny w ich konstrukcji. Brzmi absurdalnie? Owszem.
W końcu innowacyjność Ubera polega właśnie na tym, że jest właścicielem zaledwie technologii, a całą resztę swojej działalności opiera na kontraktach z kierowcami. Facebook, produkując z kolei własnego smartfona, zwiększałby koszty, zamiast je ograniczać. W prawdziwym życiu robią to za niego Samsung, Apple, Huawei i inni, a nawet oni nie wydobywają samodzielnie tantalu. Budowanie korporacji, która zajmuje się wszystkim, przestało mieć sens.
Co to oznacza? Że epoka cyfrowa to w pewnym sensie powrót do świata przedkorporacyjnego, składającego się z niewielkich firm. W pewnym sensie – bo korporacje nie znikają, a przepoczwarzają się w struktury, dzięki którym niewielkie firmy mogą współpracować. Profesor prawa Assaf Hamdani z Uniwersytetu Telawiwskiego w jednej ze swoich prac pisze, że korporacje to sieci „firm atomowych”. Taką firmą atomową jest zarówno ukraiński programista pracujący z Kijowa dla amerykańskiego studia gier komputerowych, jak i biuro projektowe z Mławy realizujące projekt dla dewelopera ze Szczecina, który sam pracuje na zamówienie niemieckiej firmy i jest – w relacji do niej – „firmą atomową”. Współczesna gospodarka to gęsto splątana pajęczyna, a dzisiejsze korporacje, jak pająki, tylko „kontrolują” jej części, rzadziej „posiadają” je na własność. A kontrola ta jest miękka, gdyż partner, podwykonawca albo pracownik mają więcej do powiedzenia niż dawniej. Peter F. Drucker zauważa, że tradycyjna korporacja była „panem”, a pracownik „służącym”, ponieważ firma „posiadała na własność środki produkcji, bez których pracownik nie mógłby się utrzymać”. W XXI w., gdy najważniejszymi środkami produkcji są wiedza, umiejętności i doświadczenie, sytuacja jest inna: kapitał produkcyjny jest w posiadaniu pracownika. Widać to na przykładzie pilotów samolotów pasażerskich i tego, w jaki sposób egzekwują swoje postulaty wobec pracodawcy. Ci zatrudnieni przez nowoczesne, scyfryzowane korporacje, takie jak tanie linie lotnicze, gdy czują się traktowani źle, po prostu masowo przechodzą do konkurencji. Mogą to zrobić, bo rzadko mają etat, który wymuszałby lojalność nawet wobec złego pracodawcy. Przećwiczył to jesienią 2017 r. Ryanair, który w wyniku odejść pilotów musiał odwołać ponad 20 tys. rejsów. Inaczej jest w przypadku pilotów zatrudnionych w tradycyjnych liniach. Ci strajkują do oporu, irytując wszystkich dokoła i próbując wymusić na pracodawcy swoje postulaty – ale z firmy nie odchodzą. Są związani etatem i traktują szefów nie jak partnerów, ale tak jak chłopi feudalni traktowali złych panów. W warunkach konfliktu rzadko osiągają w pełni zamierzone cele i strajki stają się normą. Nic dziwnego, że linie lotnicze starego typu często bankrutują.
Dzisiejsi pracownicy chcą spełnienia, poczucia, że robią coś ważnego. Cyfrowa gospodarka zwiększyła ich wolność wyboru miejsca pracy. Nie są już ograniczeni geograficznie. Odrzucają też ideę przepracowania całego życia w jednym miejscu. „Pensja jest wciąż ważna, ale motywacje się zmieniły. Zarządzanie ludźmi powinno bazować na założeniu, że korporacja potrzebuje ich bardziej niż oni korporacji. Ludzie wiedzą, że mogą odejść. Są mobilni i pewni siebie” – twierdzi Peter F. Drucker. Cyfryzacja, chociaż oparta na bezdusznym kodzie binarnym, w rzeczywistości uczłowiecza gospodarkę.

Netflix? Malutka nisza!

Zabawne wręcz są próby przywrócenia blasku umowom etatowym i walka ze śmieciówkami. Nie można zawrócić kijem Wisły. Etat jako forma zatrudnienia traci urok, gdyż dzięki rewolucji cyfrowej elastyczne formy współpracy stały się korzystne i dla korporacji, i dla pracowników. Dawniej to korporacja dawała życie pracownikowi. Dzisiaj to pracownik daje życie korporacji. Jest elementem korporacyjnej sieci, ale w każdej chwili może się od niej oderwać – jak owi piloci Ryanaira. To on posiada cenny kapitał. Gdyby nie prywatne auta chętnych kierowców, Uber nie miałby racji bytu. Gdyby nie dane dostarczane Facebookowi przez miliardy użytkowników, serwis nie mógłby zarabiać.
Ale zmiany wymuszone przez cyfryzację dotyczą każdego aspektu działania korporacji – nie tylko relacji między jej składowymi, lecz może przede wszystkim tego, która z tych składowych jest najważniejsza i gdzie znajduje się „ośrodek decyzyjny”. Dzisiaj „kwatera główna” korporacji i funkcja prezesa mają wymiar bardziej symboliczny niż praktyczny. Firmy mają wiele „centrów” i liderów, coraz trudniej wskazać ich mózg. Ludzie jednak wciąż są skłonni do szukania takich mózgów, stąd np. legenda Steve’a Jobsa jako geniusza, który zrobił wszystko sam. Zapomina się, że otaczał się on najbardziej utalentowanymi ludźmi, jakich mógł znaleźć, i dawał im dużą swobodę decyzyjną. Korporacja jako mała, „centralnie sterowana gospodarka”, w której każdy musi po prostu wypełniać polecenia szefa dyktatora, staje się przeszłością. Decyzyjność rozlewa się coraz mocniej po całej organizacji, liczy się synergia jej elementów, płynna współpraca wzmacniająca całość. A nie wyznaczenie generała.
W Polsce duża część firm prowadzona jest twardą ręką przez swoich założycieli. To hamulec rozwojowy. Bo menedżerowie korporacji ery cyfrowej nie przypominają już kapitana dyktującego tempo wiosłowania. To raczej aktorzy dbający o dobre relacje z elementami składowymi korporacji, żeby pajęcza sieć się nie zerwała. Zazwyczaj wysocy, przystojni, wygadani (no chyba, że mowa o spółkach Skarbu Państwa, tam pełno niskich mruków) – nie są to przedsiębiorcy per se, ale osoby, które umieją z przedsiębiorcami, pracownikami i światem zewnętrznym rozmawiać, namawiać do współpracy. To także „redaktorzy naczelni” i „piarowcy” swoich firm. Jak zauważa Erik P.M. Vermeulen w artykule „Koniec korporacji” na portalu Medium.com, dzisiaj każdy biznes to w pewnym sensie biznes medialny. „Przykłady są wszędzie. Duński koncern zdrowotny Philips nie publikuje już suchych raportów rocznych. W zamian oferuje swoim udziałowcom interaktywne doświadczenie online. Microsoft zatrudnił Głównego Gawędziarza (Chief Storyteller), który pomaga udziałowcom zrozumieć, po co w ogóle ta firma istnieje. Dzięki temu Microsoft był w stanie na nowo odkryć swoją duszę” – pisze Vermuelen.
Eksperci twierdzą, że transformacja cyfrowa jest czymś, co musi przejść każda firma – nawet ta najbardziej tradycyjna – żeby przetrwać. Jeśli dzisiaj korporacje wciąż kojarzą nam się źle – z wyścigiem szczurów, szklanym sufitem, „dobrowolnym” niewolnictwem, korupcją i drapieżnym monopolem – to w dużej mierze dlatego, że proces ten często przebiega zbyt wolno albo jest tylko pozorny. Transformacja cyfrowa nie może po prostu polegać na zakupie kilku laptopów, wdrożeniu kilku systemów informatycznych i zwolnieniu sprzątaczki. To kosmetyka, a chodzi o całkowite przeoranie starych schematów działania, mentalne opuszczenie świata, który opisywał Coase.
Ale czy naprawdę wszystkie korporacje będą ewoluować w tym kierunku? Pewnie nie. Tyle że trzymanie się tradycyjnych struktur w erze cyfrowej jest zwyczajnie absurdalne i prowadzi do klęski. Spowodowane nim spektakularne bankructwo stało się w zeszłym roku udziałem legendarnej sieci sklepów dla dzieci Toys „R” Us. Ta powstała w 1948 r. firma nie potrafiła zrozumieć, że w dobie, w której maluchy rozmawiają ze swoimi smartfonami, sposobem na przetrwanie nie jest, jak to ujął pewien złośliwy internetowy komentator, dostawienie w sklepach kolejnej półki z misiami. I dlatego 64 tys. osób straciło pracę. Podobny los spotkał w 2010 r. amerykańską sieć wypożyczalni wideo Blockbuster. Wydawać by się mogło, że w dobie internetu to właśnie ona jako stary wyjadacz (funkcjonowała od 1980 r.) wyjdzie z pomysłem wypożyczania filmów online. Zrobił to Netflix. Nawiasem mówiąc, jego właściciele w 2000 r. próbowali sprzedać platformę Blockbusterowi, ale usłyszeli wtedy, że działają w „zbyt małej niszy”.
W świecie szybkiej zmiany technologicznej hierarchiczna struktura zarządzania paraliżuje firmę: sprawia, że jest ślepa i brak jej refleksu, a błędów ludzi u steru nikt nie koryguje. Nawet gdyby Blockbuster kupił Netflixa, zmarnowałby jego potencjał. Brakowało mu nie nowoczesnej technologii, ale nowoczesnego modelu biznesowego. Jeszcze bardziej wyrazistym przykładem takiej wtopy jest Kodak. Potęga firmy zrodziła się, gdy pod koniec XIX w. George Eastman opracował chemiczny proces przenoszenia fotografii na kliszę filmową. „Wielu sądzi niesłusznie, że później, gdy pojawiła się fotografia cyfrowa, Kodak nie rozwijał własnych technologii cyfrowych. To nieprawda. To Kodak jako pierwszy wyprodukował aparaty cyfrowe. Problemem było to, że fotografia cyfrowa rozbrajała rdzeń modelu biznesowego Kodaka. W cyfrowym świecie chemia jest nieistotna. Nie ma rolek i wywoływania zdjęć. Przychód generuje nie film, lecz sam aparat. Zwycięzcy na rynku cyfrowej fotografii to ci, którzy pomagają ludziom dzielić się zdjęciami w sieci i je sprzedawać, a tu kompetencje Kodaka były bezużyteczne” – tłumaczy Joan E. Ricart z Uniwersytetu Nawarry w artykule „Modele biznesowe dla firm przyszłości” („Business Models for the Companies of the Future”).
Czy jednak jesteśmy w stanie określić, w jakim kierunku idzie to cyfrowe przepoczwarzanie się firm? Czy korporacje zmierzają do przyjęcia konkretnego, jednorodnego modelu??

Non serviam

Zaryzykuję tezę, że nie. Większość prac o firmach przyszłości będzie się sprowadzało do ogólników z tej prostej przyczyny, że choć takie przedsiębiorstwa będą dzielić ze sobą pewne cechy, to sposób działania każdego z nich będzie osobną innowacją. Elon Musk, założyciel Tesli, wprost mówi, że proces produkcji jest dla niego równie ważny co sam produkt, a Mark Zuckerberg idzie nawet dalej, twierdząc, że wyjątkowa struktura i organizacja Facebooka to najistotniejszy element jego biznesu. Tajemnicą biznesową staje się dzisiaj nie mityczny „skład coca-coli”, ale samo działanie korporacji Coca-Cola. Tajemnicy tej nie można spisać w żadnym dokumencie. Nie można jej wykraść z sejfu. Jest rozproszoną i kolektywną wiedzą wszystkich członków korporacji. Bardziej wiedzą praktyczną niż teoretyczną. Dlatego ekonomiści będą pisać o płynności, o zatartych granicach i turboglobalizacji, ale przyparci do muru nie będą w stanie określić dokładnych mechanizmów działania firm ery cyfrowej. To będzie rodzić poważne trudności regulacyjne. Każdy nowy przepis będzie na różne korporacje oddziaływał w inny sposób. Powszechne już dziś przekonanie, że regulacje nie nadążają za zmianami technologicznymi, będzie się tylko wzmacniać, bo wraz z rosnącym skomplikowaniem gospodarki legislatorzy będą tracić tę zdolność nadążania.
Istnieją jednak wizjonerzy uważający, że niektóre trendy biznesowe w epoce cyfrowej będą silniejsze niż inne. Ich zdaniem dojdzie do daleko posuniętego spłaszczenia struktury zarządzania korporacją. W gospodarce przyszłości furorę mają robić modele oparte na braku hierarchii w zarządzaniu – holakracji (holocracy). To koncept pochodzący od Briana Robertsona, amerykańskiego programisty, który miał dość szefów mówiących mu, co i jak powinien robić. Robertson zauważył, że gdy korporacja rośnie, maleje jej produktywność. Przypisał to rozrastającej się wraz z nią wewnętrznej biurokracji i znaczeniu, jakie odgrywają nierozgarnięci menedżerowie. Stwierdził, że firma będzie funkcjonować lepiej, jeśli będzie poddana ogólnemu zestawowi zasad i predefiniowanych procesów, w ramach których każdy pracownik miałby przestrzeń do wprowadzania poprawek, innowacji, głosu. Dyrektorzy? Prezesi? Team leaderzy? Są zbędni.
To podejście radykalne i wątpliwe, by z miejsca zastosowały je największe korporacje świata. Ale chociaż zatrudniający 647 tys. ludzi Amazon tego nie zrobi, to jego spółka zależna Zappos (1,5 tys. pracowników) – już tak. I to z umiarkowanym sukcesem, konsekwentnie od 2013 r. Firm stosujących elementy holakracji przybywa, ale jak daleko ten proces może się posunąć? Są granice. Max Borders, amerykański przedsiębiorca, filozof i futurolog, stwierdza: „Powstanie coś, co można nazwać heterarchią, systemem łączącym w sobie elementy anarchicznej samoorganizacji i uporządkowania hierarchicznego. Między starym a nowym porządkiem będą występować napięcia. Wyłanianie się świata opartego na współpracy i samoorganizacji przypomina przeciąganie liny, trochę w tę, a trochę w przeciwną stronę”.