- Ludzie nie mieliby problemu z nagrodami dla urzędników, gdyby było jasne, za co zostały wypłacone - twierdzi prof. dr hab. Tomasz Rostkowski, prof. SGH, Instytut Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
Czy ocena okresowa w administracji jest potrzebna?
Reklama
Ostatnio coraz częściej podważany jest sens ocen nie tylko w administracji, ale także w organizacjach biznesowych. Wynika to jednak nie tyle z wyczerpania się idei oceniania pracowników, co z wyczerpania się nadziei, że oceny mogą być przeprowadzane rzetelnie. Smutnym faktem jest to, że w Polsce są powszechnie zawyżane. Ale są one potrzebne tak długo, jak długo istnieć będzie potrzeba podejmowania decyzji na temat podwyżek (lepsi muszą dostać wyższe), nagród, awansowania, planowania ścieżki rozwoju itp.

Reklama
W takim razie co trzeba zrobić, żeby spełniały swoją funkcję?
Z pewnością konieczne jest właściwe zbudowanie narzędzi oceny, dostosowanie ich do specyfiki urzędu i jego struktury oraz włączenie jej w kluczowe działania instytucji.
Czy te narzędzia powinny być ujednolicone?
W Polsce nie istnieje administracja publiczna. Zamiast tego mamy do czynienia z wieloma grupami (korpusami) urzędników. Dlatego rozwiązania ogólnie obowiązujące muszą być definiowane na ogólnym poziomie. Dopasowanie powinno dotyczyć przede wszystkim struktury organizacji. Do tego konieczna jest aktywna współpraca zespołu menedżerów. Bez tego każdy przełożony inaczej będzie interpretować kryteria oceny, co spowoduje wrażenie niesprawiedliwości, ale także jej bezużyteczność na poziomie zarządczym. W tym miejscu pojawia się poważny problem. Struktury organizacyjne bardzo wielu urzędów w praktyce są przykładem wzorcowej wręcz dezorganizacji. Istnienie ogromnej liczby departamentów i biur, które na dodatek nie są jednolite (zastępca dyrektora najczęściej nie zastępuje swego „przełożonego”, ale zwykle pełni niemal równoległą funkcję „dyrektora subdepartamentu”), prowadzi do sytuacji, gdy podległy bezpośrednio dyrektorowi generalnemu zespół menedżerów liczy kilkadziesiąt lub więcej osób. W tych warunkach mówienie o współpracy, czy w ogóle sprawnym zarządzaniu, jest nadużyciem lub żartem.
Odbiór społeczny nagród dla urzędników nie jest najlepszy.
Obietnica dla obywateli brzmiała mniej więcej tak: otrzymasz rzetelne usługi, przy optymalnym koszcie, w przewidywalnym terminie realizowane przez zaangażowanych urzędników. Aby to osiągnąć, każde zadanie urzędu zostanie wycenione, wszelkie działania będą zabudżetowane, a rezultaty zostaną skontrolowane. Da to pewność, że wszystkie pieniądze publiczne, także te, które są przeznaczane na wynagrodzenia i nagrody urzędników, będą wydane legalnie, rzetelnie, gospodarnie i celowo. W tym celu wprowadzimy budżet zadaniowy, plany roczne, kontrolę zarządczą, zarządzanie procesami, narzędzia rozwoju pracowników, a w skutecznym wdrożeniu uzyskamy pomoc ze strony zespołu wewnętrznych audytorów oraz NIK. I rzeczywiście wszystkie te działania zostały wprowadzone.
To w czym problem?
Kłopot polega na tym, że zostały one wdrożone jako osobne i niepołączone ze sobą rozwiązania. To dlatego w ocenach brakuje kluczowego parametru, tj. realizacji celów. Urzędnicy najczęściej nie wiedzą, ile i czego powinni wykonać. Brak połączenia z budżetowaniem skutkuje trudnościami w wyjaśnieniu np. nagród dla urzędników. Można przypuszczać, że obywatele nie mieliby z tym problemu, gdyby było jasne, że zostały one wypłacone dzięki osiągnięciu widocznych i ewidentnych sukcesów.
Często pojawiają się zarzuty, że sami przełożeni nie są przygotowani do właściwego oceniania urzędników.
Praktyka pokazuje, że pomimo wskazanych problemów oceny okresowe w administracji publicznej mogą prawidłowo odgrywać swoją rolę. Można to osiągnąć dzięki zbudowaniu odpowiedniego zespołu menedżerów, który jest w stanie własnymi kompetencjami i charyzmą wypełnić niedoskonałości, usprawnić działanie systemu ocen poprzez jego dopasowanie do potrzeb organizacji, a także przekazać wszystkim pracownikom jasne oczekiwania dotyczące zarówno efektywności pracy (celów), jak i jakości pracy (zachowań). Obserwacje wskazują, że ogromny wysiłek poświęcony na wdrożenie tego rodzaju rozwiązań nie tylko przynosi korzyści, ale często prowadzi do dalszego doskonalenia pracy urzędów i jednoczesnego zwiększania satysfakcji obywateli, urzędników i ich przełożonych.