Biznes rodzinny. Najlepiej na zdjęciach?

W powszechnej narracji rodzina jest wartością niekwestionowaną i pierwszorzędną. Przymiotnik „rodzinny” oznacza tyle, co „ciepły”, „bliski”, „kameralny” czy „bezpieczny”. Jednym słowem – przyjazny. Ale rodzina to też zamknięty krąg, sieć zależności, czasem zadawnione urazy, poczucie krzywdy lub winy i walka o swoje. Biznes rodzinny też ma te dwa oblicza. Tu skupię się na jego ciemnej stronie.

Podgrzane emocje

Gdy zaczynałem pracę zawodową, zastanawiałem się, jak to możliwe, że najostrzejsze konflikty, które obserwowałem, miały miejsce w rodzinach i firmach rodzinnych. Widywałem tam większą gotowość do szkodzenia drugiej stronie niż w konfliktach czysto biznesowych. Nie zawsze było wiadomo, od czego się zaczęło ani o co chodzi. A przecież konflikty w rodzinie powinny przebiegać łagodniej niż między obcymi ludźmi, którym zależy wyłącznie na pieniądzach...

Przypadek każdego „mocnego” rozwodu z firmą w tle lub konfliktu w firmie rodzinnej musiałem traktować jak wyjątek od reguły. Problemem było to, że tych wyjątków było więcej niż przypadków regułę potwierdzających. Przeciwnie, tam, gdzie chodziło wyłącznie o interesy, bez relacji międzyludzkich w tle, spory przebiegały zazwyczaj łagodniej. O co więc chodzi?

Byłem zmieszany tą rozbieżnością, aż wpadła mi w ręce książka M. Leonarda „Wiek nie-pokoju. Współzależność jako źródło konfliktu”. Chociaż opisuje ona dynamikę konfliktów między państwami i cywilizacjami, jej główna teza jest według mnie wspólna dla wszystkich sporów. Otóż liczba i nasilenie konfliktów są tym większe, im więcej jest współzależności między partnerami. Innymi słowy: tak jak Polska nie prowadziła nigdy wojen z Chile, małżonkowie kłócą się częściej między sobą niż z zupełnie obcymi ludźmi. Na początku XX w. wykluczano możliwość wojny między Wielką Brytanią a Niemcami ze względu na silne więzi gospodarcze, ale również kulturalne i towarzyskie. No właśnie. To liczba wspólnych tematów, zależności, zaszłości i przedsięwzięć wpływa na szanse wybuchu silnego konfliktu. A gdzie łatwiej o to niż w firmie rodzinnej?

Spory w firmach rodzinnych rzadko wybuchają. One toczą firmę i rodzinę niczym rak. Są karmione przez dekady. Ich manifestacja nie jest nigdy początkiem – stanowi kolejny etap procesu, którego źródeł należy szukać o wiele wcześniej. I głębiej.

Gdzie leży pierwotne źródło konfliktu? Czy to spory rodzinne są przenoszone na grunt firmowy czy też odwrotnie – nieporozumienia „w pracy” rezonują i zatruwają przestrzeń rodzinną? Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. Sytuacja staje się jeszcze bardziej skomplikowana, gdy weźmiemy pod uwagę, że przecież grono osób biorących czynny lub bierny udział w konflikcie firmowym nie jest najczęściej tożsame z zaangażowanymi w biznes członkami rodziny. Są to grupy, które mogą tylko częściowo się pokrywać. Co więcej, struktura zależności i hierarchii w nich bywa odmienna. Dla przykładu tylko podam firmę, w której młodszy brat (prezes) zatrudnia starszego brata (pracownika). Już sam ten układ będzie powodował napięcia między nimi. Być może do otwartego konfliktu nigdy nie dojdzie, ale podłoże jest gotowe. Gdzie w takim prostym układzie tkwi źródło potencjalnego konfliktu? Z pewnością nie w ostatniej burzliwej rozmowie o podwyżce. Ona jest jedynie manifestacją tego, co rosło już wcześniej.

Konflikty międzypokoleniowe

Źródeł konfliktu jest wiele, jednakże z moich obserwacji wynika, że można podzielić ja na kilka głównych grup. Po pierwsze, obserwujemy tarcia międzypokoleniowe, kiedy to założyciel prężnej firmy mimo podeszłego wieku ciągle trzyma w niej władzę i podejmuje – często arbitralnie – najważniejsze decyzje. Niby nic w tym złego, jednakże może to być problemem przy współistnieniu dwóch dodatkowych elementów: „ojciec założyciel” nie nadąża już za coraz szybszym tempem zmian technologicznych, które wpływają na rynek, zmieniając i podaż, i popyt. Świat się zmienia w tempie, które było niewyobrażalne w czasie, gdy osobowość oraz obraz świata u założyciela się kształtowały. On zwyczajnie wypiera to ze świadomości. Dzieci, z którymi pracuje, widzą, że w ciągu kilku lat ich rodzic – niegdyś wielki autorytet – na sugestie zmian w firmie odpowiada agresją, milczeniem lub traktuje to jak kolejne wyzwanie, zapominając, że nie ma już tych samych sił i świeżości spojrzenia co wcześniej.

Jeśli dojdzie do tego, że jego dziecko w firmie nie tylko nie ma siły przebicia, lecz także zarabia stosunkowo niewiele, mamy przepis na katastrofę. Zwłaszcza gdy małżonek(-ka) tego „dziecka” (często 40- lub 50-letniego) nie akceptuje takiego stanu rzeczy i wywiera na niego dyskretną, acz stanowczą presję, by „w końcu coś z tym zrobił”.

W takich przypadkach wszelkie większe zakupy, jak mieszkanie i samochód lub nawet wakacje, finansowane są często z darowizn pochodzących od rodziców, którzy dokonują ich czasem w sposób mający podkreślić własną hojność i oczekują wdzięczności. Dzieci z kolei odczuwają frustrację i czują się oszukane. Ktoś mógłby zapytać, dlaczego? Nierzadko dlatego, że rodzice ci często zniechęcali od najmłodszych lat swoje dzieci do pracy gdzie indziej i obiecywali, że te będą przejmować odpowiedzialność za firmę i zarabiać coraz więcej. To kwestia czasu, kiedy strzelba wypali.

Między rodzeństwem

Często spotykamy się z konfliktami w firmach prowadzonych przez dwóch braci lub dwie siostry. Co ciekawe, w mojej praktyce nie zetknąłem się z ostrymi sporami rodzeństw mieszanych, które ze sobą pracowały, o ile nie było wyraźnego faworyzowania jednego z dzieci przez rodziców. Rodzeństwa mają to do siebie, że często rywalizacja z dzieciństwa, która wygląda na zabawę, przekłada się na utrwalający się w okresie dorastania i kostniejący później układ dominacji. Może się to przejawiać opiekuńczością, troską i miłością, a kiedy indziej niezwerbalizowaną nienawiścią i czerpaniem przyjemności z upokarzania „kochanego braciszka”. Założenie firmy w takim układzie nie tylko nie wyeliminuje takiego stanu rzeczy, lecz go pogłębi, gdyż patologię istniejącą do tej pory na gruncie rodzinnym przeniesie w nową przestrzeń, w której dodatkowo będą obecni nowi świadkowie.

Co więcej, u tego z rodzeństwa, które było tłamszone i poniżane mniej lub bardziej subtelnie przez lata lub dekady, narasta chęć odwetu oraz potrzeba udowodnienia czegoś sobie, żonie i bratu. Ani firma, ani rodzina nie będą wtedy w stanie funkcjonować. Będziemy mieli do czynienia z fasadami, za którymi kryć się będą ludzie nieszczęśliwi i szukający ujścia negatywnych emocji. Najostrzejszym sporem, w którym brałem udział jako adwokat, był właśnie spór dwóch prowadzących bardzo prężny i dochodowy biznes braci, z których jeden – mój klient – dojrzał po latach do tego, by zakończyć patologiczną relację. Podjął istotne ryzyko, które opłaciło mu się z nawiązką, a dzięki swojej konsekwencji nie tylko odzyskał wiarę w siebie i poczucie własnej wartości, lecz także udało mu się wyjść ze spółki na bardzo korzystnych warunkach.

Zatrudnianie osób trzecich

Jeszcze innym przykładem konfliktów w firmach rodzinnych są te wynikające z zatrudniania w nich małżonków, ich krewnych lub przyjaciół. W firmach rodzinnych – inaczej niż w spółkach Skarbu Państwa – płaci się im z własnych pieniędzy. Z „bardzo własnych”. Oznacza to, że dojść może do dość szybkiego zderzenia oczekiwań osoby zatrudnionej, która żyła w przekonaniu, że będzie teraz błyszczeć i „dyrektorować”, a ktoś oczekuje od niej, że będzie pracować, i to ciężko, że da z siebie więcej niż „obca osoba”. Oczekiwania są tym większe, że przecież to biznes rodziny, a więc cel jest wspólny (chociaż udziały lub akcje niekoniecznie równo rozłożone), a poza tym dla rodziny staramy się „na 200 proc.”. Jeśli do takiego zderzenia dojdzie, to na członku rodziny, który doprowadził do zatrudnienia takiej osoby, skupią się pretensje obu stron. Jeśli jest to syn właściciela, który poprosił tatę o zatrudnienie swojej żony, sytuacja może być niezwykle delikatna i stanowić źródło znacznie szerszych i poważniejszych napięć w przyszłości.

To tylko jedna strona medalu. Spotykam się też z sytuacją przeciwną, kiedy to nepot przychodzi do firmy i rzeczywiście garnie się do pracy, ma mnóstwo zapału, energii, pomysłów, chce dać z siebie wszystko, ale szybko jest przywoływany do porządku. Jeden z moich klientów usłyszał, że chociaż posiada wszelkie niezbędne kompetencje, w tej firmie będzie co najwyżej dekoracją bez perspektyw na karierę i realizację swoich pomysłów. Nietrudno sobie wyobrazić, jak to może wpływać na jego relacje z żoną i przekładać się na stosunki panujące w rodzinie.

Specyfika konfliktu

Skoro mamy z grubsza opisane modele konfliktów typowe dla firm rodzinnych, musimy zapytać, w jaki sposób strony chcą je rozwiązać. I tutaj pojawiają się problemy.

W przypadku konfliktów między „zwykłymi” wspólnikami w grę wchodzi niemal wyłącznie biznes, dość łatwo jest dokonać kalkulacji i określić, czy i na jakich warunkach opłaca nam się wejść w spór oraz w jaki sposób jesteśmy w stanie go zakończyć. W konfiguracji pozbawionej elementów rodzinnych mamy do czynienia z przewagą motywacji racjonalnej rozumianej jako ekonomiczna. W takim układzie spór sam w sobie jest kosztem i zjawiskiem, które akceptujemy wyłącznie wtedy, kiedy czemuś konkretnemu służy. W firmach rodzinnych jest inaczej.

Aby to zrozumieć, musimy sobie zdać sprawę z kilku kwestii. Po pierwsze, spór firmowy często ma charakter wtórny wobec emocji tlących się od dawna na gruncie rodzinnym. O ile w zwykłych przedsiębiorstwach załatwienie dyskutowanej kwestii najczęściej pozwala rozwiązać problem i iść dalej, o tyle w przypadku firm rodzinnych wysuwane kwestie mają często charakter tematów zastępczych. Po drugie, w sporze firmowym osoby spoza firmy odgrywają role drugorzędne lub nie uczestniczą w nim wcale, podczas gdy w biznesie rodzinnym zaangażowanie – często niejednoznaczne – członków familii w sprawy firmy będzie wielokroć silniejsze. Po trzecie, istniejące siatki powiązań i zależności są o wiele bardziej subtelne i rozbudowane, a emocje odgrywają znacznie większą rolę w sporach dotyczących firm rodzinnych. Wreszcie właśnie w tych firmach widać jak na dłoni przesuwanie w percepcji osób zaangażowanych w spór (również z tylnego siedzenia) granic dopuszczalności szkodzenia drugiej stronie.

Proces powstawania granic szkodzenia drugiej stronie konfliktu jest szczegółowo opisany w literaturze dotyczącej teorii gier, ale i powiązanej z nią teorii konfliktu. Na przykład w „Strategii konfliktu”. O tym, że pisząc ją przed 60 laty, Thomas C. Schelling miał rację, możemy się przekonać, obserwując dynamikę i stopień zaangażowania stron wojny Rosji z Ukrainą. Codziennie w mediach słyszymy o ustaleniach, że strony mogą sobie robić to, a tego już nie mogą. Oczekiwania dotyczące nieużywania określonych narzędzi prowadzenia konfliktu są bardzo jasno stawiane obu stronom – chociaż nie w tej samej skali – i nie ma sensu rozpatrywać tego w kategoriach sprawiedliwości. Tak po prostu jest. Z podobną „grą” mamy do czynienia również w przypadku konfliktów w firmach rodzinnych. Wzajemne urazy, oczekiwania, pretensje albo potrzeba rewanżu są znacznie silniejsze niż w przypadku relacji czysto biznesowej, co bynajmniej nie oznacza, że strony mogą sobie pozwolić na użycie wszystkich chwytów i narzędzi, które są dla nich dostępne, jednakże ich użycie z jakichś przyczyn – pomijam te prawne – nie wchodzi w grę. Dlaczego?

Są różne sposoby negocjowania. Jeden polega na szukaniu wzajemnych korzyści. Inny cechuje się tym, że strony manifestują sobie, jak bardzo mogą sobie zaszkodzić (a zgoda na nasze warunki, których druga strona nie chce początkowo przyjąć, będzie dla niej lepszym rozwiązaniem). Kiedy indziej strony w ogóle ze sobą nie rozmawiają, ale porozumiewają się za pomocą faktów dokonanych, które generują albo przewagę jednej z nich w postaci zajęcia lepszej pozycji w sporze, albo też szkodę u drugiej z nich, przez co w perspektywie osłabiają jej szanse na osiągnięcie jej celów. W mojej pracy spotykam mieszankę tych stylów.

Obowiązuje jednak pewna zasada – nieszkodzenia drugiej stronie konfliktu bardziej niż… No właśnie. Bardziej niż co? Problem polega na tym, że te zasady nie są nigdzie spisane. Często nie zostały nawet nigdy wypowiedziane (chociaż z tym bywa różnie). Najczęściej jednak kształtują się one w percepcji każdej ze stron osobno i niezależnie od siebie. Kiedy wszyscy uczestnicy konfliktu określają te granice na podobnym poziomie, mamy do czynienia z pewną przewidywalnością i równowagą stron, które szkodzą sobie w sposób dopuszczalny. Problem powstaje wtedy, gdy jedna z nich postrzega te granice inaczej niż druga, a gdy wykona ruch z jej perspektywy dopuszczalny, lecz w oczach drugiej nie do przyjęcia, dochodzi do szybkiej eskalacji, wybuchu emocji, poczucia krzywdy i angażowania osób trzecich. W firmie rodzinnej dzieje się to błyskawicznie albo tli się latami, przez co późniejsze rozwiązanie sporu jest bardzo trudne.

Jak rozwiązywać spory?

Oczywiście należy rozmawiać. Jest to niestety prawda równie oczywista, co zapominana. Stara zasada negocjacji brzmi, że dopóki nie zadasz pytania, odpowiedź zawsze brzmi „nie”. Dopóki jedna ze stron nie zdobędzie się na próbę szczerej rozmowy, w której powie, co jest dla niej problemem, problem ten nie zniknie, a najczęściej będzie narastał.

Konflikty lojalności, w których tkwią przez całe dekady osoby uwikłane w tego typu sytuacje, są wyczerpujące intelektualnie i emocjonalnie, wpływają na zdrowie, relacje, poziom życia. Rozmowa nie załatwi wprawdzie wszystkich problemów, ale żaden z nich nie będzie mógł być rozwiązany bez rozmowy. Warto się jednak do niej przygotować, choćby przez dokładną analizę sytuacji prawnej, zdefiniowanie problemów i określenie celów.

Dlaczego analiza prawna jest tak ważna? Ponieważ w firmach rodzinnych wiele kwestii jest niesformalizowanych. Pewne ustalenia nie zostały nigdy przelane na papier, istnieją wyłącznie w pamięci ludzi, którym w dodatku mogły zostać inaczej przedstawione. Co z tego wynika? Otóż w firmach rodzinnych często poszczególne osoby żyją w innych rzeczywistościach. Jedno z rodzeństwa ocenia firmę i swoją w niej przyszłość przez świadomość rozmowy z tatą sprzed 10 lat, a drugie postrzega je na podstawie częstych rozmów z mamą. Pytanie, czy rodzice mają wspólne stanowisko. A może każde z nich gra we własną grę? To brzmi nieprawdopodobnie, ale niestety okazuje się bardziej regułą niż wyjątkiem. Dlatego też przed podjęciem jakichkolwiek kroków warto zorientować się, jak sprawy się mają z prawnego punktu widzenia.

Konflikty takie dzieją się na naszych oczach. Jesteśmy świadkami wojny o imperium Zygmunta Solorza. Widzimy oczywiście wyłącznie wycinki całej układanki i można przypuszczać, że najciekawsze jest to, czego strony nie chcą pokazać. Takich sytuacji – tyle że nienagłośnionych przez media – jest mnóstwo. Dotyczą one i wielkich, i mniejszych firm. Nie zawsze prawdziwe relacje między członkami rodziny prowadzącymi wspólny biznes wyglądają tak, jak chcieliby to sugerować uśmiechający się do wspólnych zdjęć krewni. ©℗