Subskrybuj nas na Youtube
Geniusz, narcyz, egoista, paranoik. Prezes firmy z Doliny Krzemowej musi być każdym po trochu. Jednak nie osiągnie sukcesu, jeśli nie będzie umiał zyskać wyznawców
Parę tygodni temu na serwis YouTube trafił filmik, na którym mężczyzna w bokserkach wylewa żale na program antywirusowy McAfee. Odczytuje także kilka listów od niezadowolonych użytkowników. Odpala papierosa od banknotu, otaczają go skąpo ubrane panienki, wciąga kokainę, a na stole przed nim leżą różne rodzaje broni. Nie byłoby w tym wszystkim nic dziwnego, gdyby nie to, że prawie nagim mężczyzną jest sam twórca rzeczonego oprogramowania – John McAfee.
McAfee pozbył się ostatnich udziałów w swojej firmie jeszcze w 1994 r. Z zarobionych w ten sposób pieniędzy zostało mu niewiele, bo w 2009 r. „New York Times” szacował jego majątek już tylko na 4 mln dol. Zubożały milioner ekscentryk przeprowadził się do Belize. We wsi sąsiadującej z jego domem znalazł 17-letnią kochankę. Oprócz tego wyobraził sobie, że wypleni okoliczną przestępczość. W tym celu wynajął i uzbroił kilku rosłych chłopaków, którzy na stałe przebywali na terenie jego posiadłości. Belizejski epizod nabrał dramatycznego przebiegu, kiedy na McAfee’ego padło podejrzenie o zabójstwo sąsiada. Przerażony milioner uciekł i ukrył się w dżungli. Jego skrytkę wydali dziennikarze z magazynu „Vice”, którzy pojechali do Ameryki Środkowej w celu przeprowadzenia z nim wywiadu. Zamieścili na facebookowym profilu magazynu zdjęcie z McAfeem, nie usunąwszy z niego danych geolokalizacyjnych. Gwatemalska policja nie jest w ciemię bita i nie umknęło to jej uwadze, więc krótko potem mundurowi zatrzymali zbiega. Amerykanin później utrzymywał, że udał zawał serca, aby dać swojemu prawnikowi więcej czasu na przygotowanie odpowiednich papierów, które uchroniłyby go przed ekstradycją. Ostatecznie wysłano go z powrotem do Stanów.
John McAfee jest prawdopodobnie najbardziej skrajnym przykładem z panteonu Doliny Krzemowej. Nietuzinkowa osobowość charakteryzuje większość tamtejszych gigantów. Można wymienić kilka dominujących cech, którymi odznacza się większość z nich.
Samiec alfa
W 1973 r. Stuart Feigin, krótko po studiach, rozpoczął pracę dla młodej firmy technologicznej Amdahl Corporation. Z tamtych lat wspomina, że na drugim końcu korytarza pracował facet, który ciągle gadał. O wszystkim: o książkach, muzyce, koszykówce, nieruchomościach, polityce, bezpieczeństwie narodowym Izraela, samochodach, giełdzie, Bogu, technologii i cenach benzyny. O wszystkim, tylko nie o pracy. Zresztą Feigin nie przypomina sobie, żeby ten facet jakąś wykonywał. Ów człowiek najbardziej jednak lubił mówić o sobie – o tym, jaki jest wspaniały, jaki jest mądry i jak bardzo będzie bogaty. Wkrótce zresztą został zwolniony na fali cięcia kosztów. Ten człowiek to Larry Ellison. Dzisiaj jest jednym z najbogatszych ludzi na ziemi – jego majątek magazyn „Forbes” szacuje na 43 mld dol.
Ellison to założyciel Oracle, jednej z największych spółek z branży technologicznej. W Dolinie Krzemowej, miejscu zaludnionym głównie przez inżynierów i programistów, znacząco się wyróżnia. Ze sposobu bycia bardziej przypomina brytyjskiego miliardera Richarda Bransona albo bohatera komiksów Tony’ego Starka, bogacza playboya i wynalazcę, który dzięki stalowej zbroi przeistacza się w Iron Mana. Nie wstydzi się tego, że jest narcyzem. A do tego jest bezczelny. Jednocześnie potrafił randkować z trzema pracownicami. Ze swoją trzecią żoną intercyzę spisał na kilka godzin przed ślubem.
Wobec prezesów z Doliny Krzemowej często używa się określenia samiec alfa i do nikogo to stwierdzenie nie pasuje bardziej niż do Ellisona. Przy pierwszym spotkaniu gotowy zdominować i podporządkować każde otoczenie. Taka sytuacja opisana jest w książce „The Difference Between God and Larry Ellison” (Różnica między Bogiem a Larrym Ellisonem). Początkujący prezes spotyka się po raz pierwszy z przyszłym pracownikiem. „Michael Seahols był młody, szczupły, atrakcyjny, agresywny, pewien siebie – samiec alfa, dokładnie jak Ellison. Ich rozmowa szybko przerodziła się w walkę, zawody w celu ustalenia, kto jest szybszy, bystrzejszy, bardziej dowcipny, kto ma większą wiedzę”. Ostatecznie jednak Ellison musiał ustąpić, bo Seahols wtedy jeździł już porsche, a on tylko starą mazdą.
Co do Stuarta Feigina to Ellison chciał go ściągnąć do swojej firmy bardzo wcześnie. W tym celu umówił się z nim kiedyś na lunch. Na takie spotkania szef Oracle’a notorycznie się spóźniał – 45 minut, godzinę, godzinę z kwadransem. Nigdy za to nie przepraszał. Od razu wypalił: „Dołącz do mnie, a uczynię cię bogatym”. Feigin miał pracę w stabilnej firmie, a ofertę pracy składał mu facet, który więcej mówił, niż robił. Odmówił. Do Oracle dołączył później, nie kwalifikując się w ten sposób na pakiet akcji przysługujący założycielom. Ten błąd kosztował go kilka miliardów dolarów.
Bystrzy paranoicy
Całkowitym przeciwieństwem Ellisona jest założyciel i wieloletni prezes Microsoftu Bill Gates. Dla wielu stanowi on kwintesencję cechy przypisywanej wielu postaciom z Doliny Krzemowej, czyli niespotykanej inteligencji. Na łamach swojej książki „Resolve and Fortitude: Microsoft’s »Secret Power Broker« Breaks His Silence” były wiceprezes Microsoftu Joachim Kempin tak wspomina jeszcze bardzo młodego – krótko po trzydziestce – Gatesa: „Wyglądał niepozornie, z mocną nutą chłopięcej kujonowatości, ale nie przejmował się pierwszym wrażeniem. Nosił za duże okulary i rytmicznie bujał się w fotelu, kiedy rozmowa schodziła na techniczne detale. Genialny i przewidujący, Bill miał niesamowity, wręcz einsteinowskie pojęcie na temat technologicznego uniwersum. (...) Jeśli zaakceptował twoją opinię na temat świata technologii, zdobyłeś nie tylko jego zainteresowanie, ale także trwały respekt. (...) Skacząc z tematu na temat, jego umysł jest zawsze na najwyższym biegu”.
Microsoft dzisiaj to jednak Steve Ballmer. Gatesa poznał na Harvardzie, ten ściągnął go do Microsoftu, gdzie zastąpił go na stanowisku prezesa w 2000 r. W branży jest znany z niepohamowanego entuzjazmu – wielu nie może zapomnieć, jak na jednej z konferencji skakał po scenie z gigantycznymi plamami potu na koszuli, rycząc: „Deweloperzy, deweloperzy, deweloperzy!”. Potwierdza to Kempin: „Każdy brak nadrabiał osobowością. Przysadzisty, łysy, skrzył się od energetycznych prądów. Kiedy podnosił głos i grzmiał z entuzjazmu, łatwo go ponosiło. Nieznający go ludzie łatwo czuli się przestraszeni albo onieśmieleni. Sprawiał wrażenie optymisty, ale zawsze grał apokaliptyczną kartą”.
„Apokaliptyczna karta” stanowi charakterystyczny rys sposobu zarządzania Microsoftem. Gates i Ballmer zaczynali w dobie, kiedy do wzięcia był cały rynek komputerów osobistych, konkurencja była ostra, a najmniejszy błąd mógł doprowadzić do wypadnięcia z wyścigu. W firmie tworzona więc była atmosfera rywalizacji, podkręcana jeszcze perspektywą tego, że rywale już pracują nad czymś lepszym i bardziej innowacyjnym. MS w trakcie rozwoju walczył z IBM, z Apple, z producentami konkurencyjnych arkuszy kalkulacyjnych i edytorów tekstu, przeglądarek, a ostatnio wyszukiwarek internetowych i producentów systemów operacyjnych dla telefonów komórkowych. Wrogów zewnętrznych więc nie brakowało. W praktyce firma przesiąkła tą kulturą tak bardzo, że na popularnej w sieci mapce sektora technologicznego, pokazującej za pomocą strzałek, która firma konkuruje z którą, poszczególne działy Microsoftu ukazane są jako zwalczające się nawzajem.
Ballmer doskonale rozumie, że na jego stanowisku promuje się firmę praktycznie każdym aspektem działania. Przychodzi mu to dość łatwo, bo jest największym prozelitą Microsoftu. Swoim córkom zabronił więc kategorycznie używania produktów konkurencji spod znaku jabłuszka. Przy całym entuzjazmie jest jednak dość pamiętliwy. Kempin w Microsofcie odpowiadał za sprzedaż, więc nikomu przestoje przy wypuszczaniu nowych wersji oprogramowania nie przeszkadzały tak bardzo jak jemu. A część Microsoftu odpowiedzialna za systemy operacyjne, której przewodził Ballmer, miała wieczne opóźnienia. W praktyce więc Kempin sprzedawał produkty, co do których nie było pewności, kiedy trafią na rynek. Sytuacja była tak trudna, że postanowił pójść do Gatesa i zażądać zwolnienia Ballmera. Temu jednak włos nie spadł z głowy; co więcej, parę lat później awansował i został przełożonym Kempina. Tuż po promocji wpadł do biura nowego podwładnego i wymienił z nim kilka ostrych zdań. Chociaż Kempin wspomina współpracę z Ballmerem jako rzeczową i profesjonalną, to jednak po wydaniu książki powiedział wiele gorzkich słów na temat jego przywództwa.
Rozrzutny Dawid
Większość gigantów Doliny Krzemowej budowała swoje firmy od zera, a następnie przez wiele lat nimi kierowali. Z tego też względu często odciskają na nich swoje piętno, odczuwalne jeszcze długo po ich odejściu. Najlepszy przykład to producent procesorów AMD i jego założyciel Jerry Sanders. Ponieważ każda kariera w Dolinie musi mieć mityczny początek, życiową filozofię Sanders wyłożył w wywiadzie udzielonym amerykańskiemu „Computerworld” w 2000 r. Kiedy miał 18 lat, został dotkliwie pobity. Miał połamane żebra, pękniętą czaszkę i złamany nos. Trzy dni spędził w śpiączce. Kiedy się przebudził, obiecał sobie, że od tej pory prędzej umrze, niż się podda.
Ta postawa była niezbędna w drodze do realizacji celu wymagającego tytanicznego wysiłku: pokonać Intela, największego producenta procesorów na świecie. Walkę z nemezis prowadził przez całe życie. Aby zmobilizować do tego pracowników, stworzył w firmie atmosferę sukcesu, a zewnętrzną oznaką sukcesu jest wizerunek. Przykład dawał sam Sanders, który nie jeździł niczym gorszym od Bentleya. Wynajmował biuro w Beverly Hills w Los Angeles, chociaż AMD miało kwaterę w Krzemowej Dolinie koło San Francisco. Kiedy jeden ze współpracowników Atiq Raza (którego Sanders określił mianem „Michaela Jordana designu procesorów”) odwiedził prezesa w LA, ten opowiedział mu, jak licytował się o dom z Madonną. „Walczyłem i przebiłem jej ofertę”. Raza nic nie odpowiedział, ale Sanders wiedział, co mu chodzi po głowie. „Wiem, co myślisz. Wydaję więcej, niż mam. Zawsze wydawałem więcej, niż miałem”.
Nie zawsze. Kiedy AMD stawiało pierwsze kroki, Sanders odmówił kupna elektrycznej temperówki, bo uznał, że jest za droga. Być może uważał, że za sukces należy się nagroda, być może chciał sobie odbić lata niepowodzeń. Ważne, że stylem bycia prezes zarażał wszystkich. Już w 1989 r. „New York Times” pisał o tym, że AMD pozbawione jest cnót, które miało na początku. że menedżerowie wyższych szczebli potrafili wyrzucać zegarki sprzedawców do kosza, jeśli to nie były rolexy. Rozrzutność stała się elementem korporacyjnej kultury.
Do tego dochodziło niechlujne zarządzanie, od kryzysu do kryzysu. Jeden z byłych pracowników AMD wspomina: „W poniedziałek ktoś przychodził i mówił, że na skutek problemów technicznych nie będziemy mieli procesorów do sprzedania w przyszłym tygodniu”. Dwa dni później problem rozwiązywał się sam, a potrzeba gruntownych zmian była odkładana na później. Niechlujne zarządzanie i brak kontroli nad wydatkami pozostały w AMD na długo po tym, jak Sanders opuścił fotel prezesa, i przyczyniły się do powolnego upadku firmy. Firma kolejny kwartał z rzędu jest na minusie, a jej produkty nie stanowią obecnie konkurencji dla Intela. Jeszcze do niedawna branżowa prasa pytała, kiedy AMD się odrodzi. Teraz coraz częściej pyta o to, kiedy upadnie.
Klient nasz pan
Prezesi wielkich firm z Doliny Krzemowej uwielbiają znać każdy aspekt swoich produktów, w końcu to ich ukochane dzieci. W drodze do ideału nie wahają się kontrolować każdego detalu działania ich przedsiębiorstw, usług i produktów, które sprzedają. Założyciel i prezes Amazonu Jeff Bezos czasami podczas spotkań z zarządem odpływa, bo czyta e-maile z zażaleniami od klientów. Rozwiązanie poszczególnych problemów deleguje członkom zarządu. Jedna z pracownic zapytała go kiedyś „Czy mam siedzieć w piątek po godzinach, bo jakaś książka nie dojechała na czas?”. Pytanie oczywiście było retoryczne. Klient musi otrzymać książkę na czas.
„Klient” jest słowem kluczem, którego Bezos używa cały czas. Filozofię konkurencji podsumowuje tak: „Rano pod prysznicem zastanawiają się, jak wyprzedzić jednego ze swoich konkurentów. My pod prysznicem zastanawiamy się, jak wynaleźć coś dla naszych klientów”. Kiedy Amazon wystartował i posypały się zamówienia na książki, wszyscy pracownicy – nieważne, czy programista, czy sprzedawca – solidarnie zajmowali się ich pakowaniem. Musiały dojść na czas. Klęczeli na podłodze nieraz do 2 lub 3 nad ranem, aż Bezos powiedział, że będą musieli kupić ochraniacze na kolana. „Po co, skoro możemy kupić stoły?”. Bezos wspomina, że to była jedna z najbardziej genialnych rzeczy, jakie usłyszał.
O każdym prezesie z Doliny Krzemowej krążą też legendy co do sposobu zarządzania. Tak więc w Amazonie, pomimo że mamy epokę Powerpointa i wszechobecnych slajdów, zebrania najstarszych rangą menedżerów zaczynają się od półgodzinnej lektury sześciostronicowego memo w kompletnej ciszy. W tym czasie zebrani mogą jedynie nanosić na kartki własne uwagi. Bezos uważa, że napisanie spójnego tekstu, w którym każdy akapit będzie wyrażał myśl, wymaga znacznie więcej umiejętności niż stworzenie slajdu w prezentacji, a grupowa lektura w ciszy wzmaga uwagę wszystkich członków gremium.
Wymiana pokoleń
Żadna z powyższych success stories nie zdarzyłaby się jednak, gdyby wszystkich cech charakteryzujących legendy branży IT nie spinała jedna supercecha: przywództwo. Ale rozumiane tak, jak opisał je w klasycznej książce na temat zarządzania „On Becoming a Leader” Warren Bennis.
Wymienia w niej trzy składniki, które odróżniają liderów od zwykłych menedżerów. Pierwszym jest wizja: co chcą osiągnąć i jaka prowadzi do tego droga. Amazon, internetowa księgarnia, nie była najbardziej nowatorskim pomysłem na świecie, ale Bezos rozumiał, że ten biznes może się udać tylko przy bardzo niskich marżach, korzystając z efektu skali. Drugim takim składnikiem jest pasja: miłość do tego, co się robi. Kiedy francuska telewizja robiła na początku lat 90. dokument na temat nowych milionerów w Ameryce, Gates niechętnie mówił o tym, co przyniosły mu pieniądze („Nie muszę samemu prać koszul”), ale zapalił się, kiedy zaczął mówić o swojej pracy: „Zmieniłem losy komputerów osobistych”. Trzecim jest integralność: wiedza dotycząca własnych możliwości. Sanders w połowie lat 90. doskonale rozumiał, że nie może już dłużej kopiować procesorów Intela. Dlatego wydał 645 mln dol. na kupno firmy Atiqa Razy, która robiła procesory lepsze niż wówczas AMD, a może nawet Intel.
Organizacje, które stworzyli giganci branży IT, odzwierciedlają ich samych. Poświęcili im tyle czasu i serca, że stały się ich ukochanymi dziećmi, na których wywarli swoje piętno. Stojąc na czele swoich firm przez dziesięciolecia, wpisali się w krajobraz branży tak bardzo, że trudno sobie ją wyobrazić bez nich. Dlatego kiedy zbliża się czas ustąpienia ze stanowiska któregokolwiek z nich, prasa zadaje wciąż to samo pytanie – jak ich firmy poradzą sobie bez nich? Po odejściu Gatesa Microsoftowi wiedzie się nieźle, chociaż przeoczył rewolucję wyszukiwarek internetowych i serwisów społecznościowych. AMD po odejściu Sandersa przeżyło kilka swoich najlepszych lat, dzisiaj sytuacja nie jest już tak różowa. Bezos w przyszłym roku skończy dopiero 50 lat, więc na emeryturę na razie mu nie spieszno. A Ellison, któremu za rok stuknie siedemdziesiątka? Cóż, w ubiegłym roku kupił szóstą największą wyspę Hawajów.
Jednak w Dolinie Krzemowej dorasta nowe pokolenie prezesów, którzy podobnie jak starsi koledzy są pionierami w swoich dziedzinach. Tamci podbijali rynek komputerów, ci podbijają rynek usług, które komputery stworzyły. Wielu z nich ma osobowości równie nietuzinkowe. Dostrzegalna jest jednak zmiana. Obowiązkowa jest ostentacyjna richesse. Miarą sukcesu w Dolinie stało się to, jak szybko zarobi się na pierwsze porsche.
Żaden z twórców gigantów branży IT nie odniósłby sukcesu, gdyby – oprócz bycia geniuszem, narcyzem, egoistą i paranoikiem – nie był także urodzonym liderem.
