Mamy jasną wizję rozwoju organizacji realizowaną od lat, w centrum której znajdują się ludzie. Różnorodni, ale skupieni na realizacji wspólnej wizji – mówi Sławomir Cyza, dyrektor HR w Europie Środkowej i Wschodniej w Alstom

Czym branża mobility różni się od innych w kontekście pracowniczym? Jesteście jak do tej pory jedynym przedstawicielem branży z certyfikatem Top Employer. Czym się tak korzystnie wyróżniacie?

W odróżnieniu od innych branż, firm takich jak Alstom jest zaledwie kilka, może kilkanaście. Alstom to firma oferująca kompletne systemy w zakresie mobility w każdym zakątku świata: od produkcji pociągu, metra, tramwaju czy elektrycznego autobusu miejskiego przez budowę sieci komunikacyjnych wyposażonych we wszystkie systemy sterowania i zarządzania ruchem pasażerów, po długoletnie utrzymanie serwisowe. Czy to Kanada z ostrymi zimami, czy Arabia Saudyjska z letnimi temperaturami powyżej 40°C – najnowocześniejsze środki transportu publicznego muszą działać bezpiecznie i nieprzerwanie. Pociągi TGV rozwijające prędkości powyżej 300 km/godz., Pendolino, które już trochę znamy w Polsce, czy też w pełni zautomatyzowane pociągi metra działające bez potrzeby udziału maszynisty – tak skomplikowane i wyjątkowe systemy muszą projektować, konstruować i produkować wyjątkowi ludzie. I to właśnie ci wyjątkowi ludzie nieustannie wymyślają coś nowego: pociąg, który przed laty osiągnął rekordową i niepobitą do dziś prędkość 574 km/godz., pierwszy na świecie pociąg napędzany wodorem, elektryczny Aptis czy systemy zarządzania ruchem pasażerskim dla największych miast na świecie. Z jednej strony ta wyjątkowość może być uciążliwa

– nie ma na rynku pracy zbyt wielu specjalistów do przejęcia bezpośrednio, gotowych z dnia na dzień rozpocząć pracę zgodnie ze swoimi kompetencjami, kwalifikacjami czy uprawnieniami. Ale z drugiej strony to atut – trzeba się mocniej starać, rozwijając pracowników, dostarczać im specyficznej wiedzy i narzędzi oraz pracować nad tym, by zostali w Alstom jak najdłużej. Biorąc to wszystko pod uwagę, sparafrazuję popularne powiedzenie – można dać rybę, ale lepiej dać wędkę – my nie dajemy ani ryby, ani wędki, zamiast tego zachęcamy i uczymy, jak tę wędkę zrobić samodzielnie od podstaw, a następnie efektywnie wykorzystać. Na pewno sam proces trwa znacznie dłużej, ale przynosi dużo lepsze efekty. Wszyscy uczymy się wszystkiego od wszystkich. W największym stopniu korzystamy z tego, że możemy uczyć się w międzynarodowym środowisku tego, czego lokalnie nikt by nas nie nauczył. Mamy jasną wizję rozwoju organizacji realizowaną od lat, w centrum której znajdują się ludzie. Różnorodni, ale skupieni na realizacji wspólnej wizji. A certyfikat Top Employer zdobyty po raz pierwszy w zeszłym roku i przyznany po raz kolejny w tym roku potwierdził naszą wyjątkowość. W Europie certyfikat zdobyliśmy w 6 krajach, w których zatrudniamy najwięcej pracowników, a na świecie w 14 krajach. To dla nas powód do dumy, a jednocześnie dowód na to, że wiemy, jak pracować z ludźmi, jak ich wspierać, aby się rozwijali i osiągali coraz lepsze efekty swojej pracy. Wspólnie pracujemy nad tym, aby być coraz lepsi we wszystkich dziedzinach, w których działamy – zawodowych, społecznych, wpływających na środowisko naturalne czy bezpieczeństwo podróżujących.

Wasza branża należy do tych, w których chyba najważniejsza jest długofalowa strategia. Kontrakty o olbrzymiej wartości opiewają na lata. Czy w ostatnim – trudnym dla większości sektorów – roku coś się zmieniło? Jak wybrnęliście z „dylematu” bezpieczeństwo pracowników czy realizacja kontraktów? A może wcale go nie było?

Dla nas to nie dylemat, ale wręcz aksjomat: bezpieczeństwo pracowników gwarantuje realizację kontraktów. Po pierwsze bezpieczeństwo w sensie dosłownym, czyli dbanie o zdrowie i życie naszych koleżanek i kolegów. A po drugie – bezpieczeństwo zatrudnienia: nieustannie inwestujemy w rozwój na wszystkich poziomach organizacji, ostatnim opłacalnym rozwiązaniem byłaby dla nas redukcja zatrudnienia. Jeśli ktoś dołącza do naszego zespołu, to zostaje z nami na dłużej. Oczywiście, jeśli sprosta wymaganiom ciągłej zmiany, nieustannego uczenia się nowych rzeczy i stałego rozwoju, co jest kluczowe praktycznie na każdym ze stanowisk w naszej organizacji. Jeśli zdarzają się sytuacje, w których kończy się dany projekt, to staramy się rozlokować pracowników w innych projektach lub nawet przenosić okresowo do innych lokalizacji Alstom na świecie. Dowód? Tak trudny rok, jakim był 2020, przeszliśmy bez żadnych redukcji zatrudnienia. Podobnie jak ostatnie 10 lat.

Wszyscy podkreślają, jak ważna – także dla realizacji celów biznesowych – jest wewnętrzna komunikacja. Teraz chyba nabrała jeszcze większego znaczenia. Co robicie, żeby pracownicy wiedzieli, co się dzieje w firmie? I czy sami mają kanały, przez które mogą się wypowiedzieć na ważne dla siebie tematy?

Komunikacja to jeden z aspektów, który nieustannie rozwijajmy. Oczywiście wykorzystujemy rozwiązania będące już dla nas standardem w komunikacji wewnętrznej: intranet, komunikatory, informacje bezpośrednio kierowane do wybranych grup odbiorców, okresowe spotkania czy telekonferencje informacyjne dla pracowników. Ostatni rok postawił jednak przed nami nowe wyzwania i już w maju wprowadziliśmy nowy element, tzw. integration call – telekonferencje integrujące. Od strony technicznej to niby kolejna zwykła telekonferencja, ale jej celem jest przede wszystkim swobodna rozmowa z innymi pracownikami, po prostu pogadanie o tym, co się u każdego z nas ostatnio działo, np. jak przetrwaliśmy pierwszy lockdown, jak spędzaliśmy wakacje czy jak nam minęły święta, Sylwester i Nowy Rok. Zorganizowaliśmy już dwie takie tury i właśnie zaczynamy trzecią. O tym, że takie spotkania są dla zespołów istotne, mogą zaświadczyć liczby – w jednym z zespołów pracuje niemal 200 osób, na zaproszenie dyrektora działu odpowiedziało 170 osób, a w telekonferencji uczestniczyło aż 160. Ludzie chcą rozmawiać i potrzebują kontaktów, nawet jeśli mogą być na razie tylko niebezpośrednie, wspierane przez technologię.

Jakie dobre praktyki w zarządzaniu zasobami ludzkimi są szczególnie doceniane przez pracowników?

Co dwa lata przeprowadzamy w całej firmie Teams Opinion Survey – badanie satysfakcji pracowników, dzięki któremu dowiadujemy się nie tylko, co pracownicy myślą o firmie, lecz także jakie jest ich podejście i spojrzenie na to, co robimy teraz i co planujemy w przyszłości, jakie są ich oczekiwania, a nad czym musimy jeszcze pracować. Struktura badania jest niezmienna od kilku lat, dysponujemy więc historycznymi danymi i mamy możliwość porównania co się zmieniło na przestrzeni czasu, a następnie analizowania i planowania – w danej lokalizacji, w danym kraju, regionie i w całym Alstom. Z kolei jeśli chodzi o praktyki zarządzania, widzę ich różnorodność – w zależności od tego, kiedy i kogo zapytamy. Dla młodszych pracowników ważne są na pewno możliwości rozwoju zawodowego w bardzo kompleksowych projektach na całym świecie. Mamy koleżanki i kolegów, którzy rozpoczynali pracę tuż po szkole czy studiach na podstawowych stanowiskach, a obecnie zarządzają dużymi grupami lub projektami. Mamy osoby pracujące dziś w Dubaju, Arabii Saudyjskiej, Stanach Zjednoczonych, Francji czy w Wietnamie, które zaczynały pracę w Alstom w Polsce. Z kolei dla bardziej doświadczonych pracowników większe znaczenie ma stabilność zatrudnienia. A dla nas wszystkich – zwłaszcza obecnie – ważne są zdrowe i bezpieczne warunki pracy.

Czy pracownik może spodziewać się przewidywalnej ścieżki kariery? Czy można liczyć na pracę i rozwój „skrojony na miarę”?

Jedyne, co niezmienne, to ciągła zmiana. Jeśli obecnie ktoś formułuje przewidywalne – z naciskiem na „przewidywalne” – ścieżki kariery, to chętnie bym się tego od niego nauczył. Rekrutujemy ludzi z zewnątrz, niejako „przystosowując” ich potem do naszych potrzeb, ale priorytetem jest zawsze rozwój wewnętrzny, bez względu na to, czy chodzi o role menedżerskie, czy stanowiska specjalistyczne. Mamy programy rozwoju ekspertów w różnych dziedzinach (np. World Class Manufacturing, World Class Engineering) pozwalające działać w danym obszarze, czerpiąc wiedzę od najlepszych, ale także przekazując ją innym – zarówno lokalnie, jak i globalnie.

W jaki sposób budujecie zaangażowanie? Stawiacie przede wszystkim na przywiązanie do miejsca pracy czy także na działania zewnętrzne, np. wsparcie dla wolontariatu pracowniczego?

Ludzie, którzy pracują w Alstom, muszą lubić wyzwania: sprawne reagowanie na ciągłe zmiany, zdobywanie wiedzy, wdrażane nowości itp. Tego wszystkiego bez zaangażowania nie da się zrobić. Nawet jeśli ktoś chciałby ograniczyć się wyłącznie do samej pracy, to „dodatkowe atrakcje” znajdą go prędzej czy później. Są to m.in. wewnętrzne działania zmierzające do usprawnienia firmy w skali lokalnej i globalnej (mamy program ciągłego doskonalenia „CreAction” oraz coroczny projekt „I Nove You”), to także udział w międzynarodowych grupach projektowych (np. w ostatnich latach produkowaliśmy pociągi metra do Dubaju i Rijadu, więc duża część koleżanek i kolegów bezpośrednio i pośrednio brała udział w przygotowaniu i realizacji tych projektów w Polsce oraz w miejscach docelowych). Zespoły pracujące w serwisie Pendolino w Warszawie są z kolei od kilku lat zawodowo zaangażowane w działania zmierzające do poprawy komfortu i bezpieczeństwa podróżowania wszystkich pasażerów w Polsce. Dzięki nim każdego dnia jeździmy po Polsce szybciej i wygodniej, a Pendolino przejechało już ponad 41 mln km. Te wspomniane dodatkowe atrakcje to też wewnętrzne działania mające wpływ na środowisko, takie jak program „Wolni od plastiku”, w którym zrezygnowaliśmy z plastikowych butelek i ograniczamy zużycie plastikowych opakowań także w innych obszarach, m.in. wpływamy na naszych dostawców i firmy współpracujące, aby również redukowały zużycie plastiku. Ponadto angażujemy się w działania mające wpływ na lokalne społeczności, np. wspieramy Politechnikę Śląską i lokalne szkoły średnie o profilu technicznym, co roku organizujemy akcję „Zamieniamy kilometry na złotówki”, w której poprzez udział pracowników i ich rodzin w różnych aktywnościach fizycznych wspieramy finansowo osoby niepełnosprawne i potrzebujące pomocy. Nawet w tym zakresie pandemia wymusiła na nas zmianę podejścia. Trudno było myśleć o organizacji wspólnych biegów czy wycieczek rowerowych, ale zamieniliśmy kilometry na plastikowe nakrętki butelek i nazbieraliśmy ich 186 tysięcy. Dzięki temu przekazaliśmy ponad 100 tys. zł potrzebującym. I nie był to zarząd czy zespół dyrektorów, ale pracownicy Alstom w Polsce. Kto chce, szuka sposobu i go skutecznie znajduje…

Na ile rozwiązania w polskim oddziale firmy są specyfiką lokalną, a na ile implementacją rozwiązań wprowadzonych w całej grupie? Jakie są wartości, które firma wyznaje i wdraża?

Zacznę od wartości – w Alstom ich podstawą jest AIR. Rozwinę ten akronim: Agile, czyli zwinnie, Incusive – inkluzywnie i Responsible – odpowiedzialnie. To wartości definiujące to, co robimy, jak działamy i co chcemy osiągnąć. AIR to nasze niestandardowe, zwinne podejście, jak najszerszy krąg osób, z którymi i dla których pracujemy, odpowiedzialny wpływ na środowisko i lokalne społeczności, udział w rozwoju naszych pracowników, ich rodzin czy firm z nami współpracujących, które zatrudniają kolejne kilka tysięcy osób. Dzięki globalnemu zasięgowi Alstom korzystamy przy tym z najlepszych wzorców dostępnych na całym świecie. Także nasze lokalne rozwiązania z Polski są wprowadzane w życie w innych lokalizacjach, m.in. dzięki wspomnianym wcześniej programom.

Czy dosłownie na moment przed przejęciem Bombardier Transportation – firmy, która zatrudnia w Polsce około 2 tys. ludzi – możecie już jasno powiedzieć, co z pracownikami obu firm? Takie połączenie to olbrzymie wyzwanie dla działu HR…

Każda z firm ma swoje projekty i swoich klientów, więc na brak zajęć nikt nie będzie narzekał. Firma to ludzie, więc gdy tylko transakcja zostanie zakończona, zaczniemy spotkania i będziemy się szczegółowo poznawać osobiście i organizacyjne. Na tej podstawie, wiedząc o sobie już więcej, znając szczegóły i mając do dyspozycji różnorodne dane, rozpoczniemy przygotowania do integracji. Wygląda na to, że przed nami kolejny interesujący rok.

Korzystając z okazji, gratuluję wszystkim moim koleżankom i kolegom z Alstom tego, że pracujemy w firmie należącej do elitarnego grona Top Employers w Polsce, w Europie i na świecie. A przyszłym współpracownikom życzę powodzenia w naszym wspólnym Alstom.