Firmy widzą potrzebę inwestowania w zdrowie psychiczne kluczowych pracowników, ale brakuje im środków
Reklama
DGP
Obostrzenia związane ze zwalczaniem epidemii dotykają nas na bardzo różne sposoby. Jednym izolacja pomaga, a innych wpędza w depresję. Jak się w tej sytuacji odnajdują menedżerowie? Ta grupa jest szczególnie narażona na psychospołeczne zagrożenia wynikające z pracy.

Reklama
Menedżerowie, którzy odnajdują się w tej roli, są zazwyczaj bardziej wytrzymali psychicznie. Na co dzień mierzą się z wyzwaniami, zmianami, stresem, z dużą odpowiedzialnością za wyniki i ludzi. Są trochę uodpornieni. Powinni sobie więc lepiej radzić ze stresem niż inni, choć nie zawsze tak jest. Bo każdy człowiek ma granicę tego, ile może znieść. Jeśli czynniki wzmagające stres zaczynają się kumulować, człowiek w końcu „pęka”.
O jakich czynnikach stresowych mówimy?
C.L. Cooper oraz J. Marshall, naukowcy z Uniwersytetu Manchesterskiego, opisali sześć kategorii źródeł stresu zawodowego. Jedną z nich są czynniki związane z przeciążeniem. W pandemicznej rzeczywistości może to być np. konieczność przeorganizowania pracy, by mieć kontrolę nad osobami, których de facto się nie widzi, albo dodatkowe zadania, bo ktoś idzie na kwarantannę. Pojawia się presja, bo jak nie ma ludzi, to nie ma też możliwości zrealizowania projektu w umówionym terminie, a za opóźnienie grożą kary. Pandemia zmienia także zależności między pracownikami. Jeżeli menedżer z jednego działu nie może pracować, bo zachorował, to jego obowiązki przejmuje zastępca, być może z innego działu. Pojawia się niejednoznaczność ról – to kolejny czynnik z listy Coopera i Marshalla. To trudny temat, bo w wielu firmach nie ma ustalonych granic, kto się czym zajmuje – łatwo o konflikt, zwłaszcza gdy zastępca ma wiele własnych zadań i nie chce przejmować dodatkowych. W ogóle relacje ze współpracownikami mogą być teraz dodatkowym źródłem stresu. Wielu ludzi nie potrafi sobie poradzić z sytuacją domowo-zawodową i przerzuca emocje na menedżera. Ten w efekcie staje się bardziej konkretny, zadaniowy, a w odbiorze innych – opryskliwy, nieludzki, mało empatyczny.
Menedżerowie to osoby ambitne, nastawione na sukces i osobisty rozwój. Tymczasem teraz firmy oszczędzają, jest mniej wyjazdów czy szkoleń. To też może być przyczyną stresu?
Ostatnią rzeczą, o której myśli firma w kryzysie, jest rozwój pracownika. To trudne do zaakceptowania, szczególnie dla młodych menedżerów. Oni także słabo godzą się z tym, że taki kryzys czegoś ich jednak uczy. Wolą szlifować umiejętności w sposób zorganizowany, niż zdobywać je w ekstremalnych warunkach. Często spotykam się z tym, że ludzie nie doceniają nauki z doświadczenia. Mają przekonanie, że do rozwoju potrzebny jest mentor, szkolenia, seminaria, literatura.
W jednej z publikacji o przyczynach stresu w pracy menedżerów czytałam, że dla mężczyzn jest nim m.in. poczucie zagrożenia. Dziś, gdy wielu pracodawców decyduje się na reorganizacje, mogą odczuwać to silniej?
Oczywiście, firma może się zmniejszać, ludzie są przerzucani do innych działów. Często do tych zmian dochodzi brak nagród czy premii. To frustrujące, więc dla tych bardziej odważnych menedżerów to okazja, by rozejrzeć się po rynku i być może zmienić pracodawcę. Są przecież branże, które w kryzysie radzą sobie lepiej. Ci, którzy nie lubią ryzyka, wezmą na przeczekanie.
Presja czasu, a jednocześnie brak kontroli nad pracownikami, za których się odpowiada. Do tego brak motywacji finansowych i rozwojowych, plus poczucie zagrożenia, bo firma się reorganizuje. Czy praca menedżera to dziś balansowanie na krawędzi?
Na pewno tak, bo stale towarzyszy jej lęk – czy uda mi się przetrwać, jeśli nie będę efektywny i nie będę przynosił zysku? Pojawia się przymus wykazywania się. Czasami jest on inicjowany odgórnie, dyrekcja mówi, że trzeba się bardziej starać, bo nie wiadomo, co będzie w przyszłości. Ale bywa, że człowiek sam się nakręca, co wynika z jego obaw.
Znajoma menedżerka zatrudniona w europejskiej korporacji mówiła mi, że jest u granicy wytrzymałości. Bo teraz wszyscy sypią pomysłami, jakby chcieli tym udowodnić, że nie zwolnili tempa. W efekcie pracują dużo więcej.
Chęć wykazania się jest związana z tym, że pracując w domu, czuje się potrzebę potwierdzenia, że faktycznie się pracuje. A jak to zrobić? Przez bycie w ciągłym kontakcie, stąd te dodatkowe e-maile i pomysły. Oprócz tego firmy apelują, aby wymyślić coś wspólnie, zrobić burzę mózgów.
Praca z domu tego nie utrudnia?
Skąd, menedżerowie są przyzwyczajeni do pracy online, zwłaszcza w firmach, w których są filie czy oddziały zagraniczne.
Jaki może być efekt ciągłego przebywania w pracy, bez tej strefy komfortu, którą daje nam dom? Bez równowagi między pracą zawodową a życiem prywatnym?
A dodajmy do tego presję bycia ciągle dostępnym. Lepiej poradzą sobie ci bez obowiązków rodzinnych lub ci, którzy mogą liczyć na pomoc w prowadzeniu domu. Poza tym w naszej kulturze kobieta nadal bardziej odpowiada za dom i musi łączyć obowiązki rodzinne i zawodowe, mężczyzna może poświęcić się pracy. Trzeba zaznaczyć, że menedżerowie to osoby z gruntu odpowiedzialne, więc zakładają, że skoro są w domu i pracują, mogą to robić dłużej. Z firmy pewnie wyszliby o godz. 17–18, a tak trudno im skończyć pracę.
Jak może się skończyć taki brak równowagi?
Ludzie kumulują w sobie za dużo stresu, nie redukują go, ten stan napięcia utrzymuje się w nich. Jeśli praca przeciąga się na godziny nocne albo zaczyna się wcześniej rano, to skraca się czas snu. Jeśli ktoś nie będzie umiał sam postawić sobie granicy, to cały organizm – a więc i zdrowie psychiczne – zacznie szwankować.
W którym momencie trzeba się zastanowić, czy nie potrzebuję pomocy specjalisty?
Sygnały idą z ciała. Może to być bezsenność, natłok myśli, który nie pozwala zasnąć, przez co rano jest się wyczerpanym. Mogą pojawić się alergie, silne bóle mięśni przy kręgosłupie, problemy z apetytem – obżarstwo albo jadłowstręt, kłopoty oddechowe. Jeśli chodzi o kondycję psychiczną, to niepokój powinno budzić ciągłe poirytowanie, coraz większy strach, niechęć do wstawania z łóżka, unikanie kontaktów z ludźmi, brak entuzjazmu, dużo gniewu. Kolejny symptom to rozkojarzenie, luki w pamięci albo częstsze sięganie po alkohol czy inne używki.
Spotkałam się z przypadkiem, że pracodawca po dwóch miesiącach pandemii zwolnił cały zespół, a dokończenie kilku projektów spadało na jedną osobę. Radzi sobie z trudem, nie śpi po nocach, ma te objawy, o których rozmawiamy. Może lepiej byłoby zrezygnować z pracy?
Wracamy do charakteru menedżera: to człowiek nastawiony na cel. Trzeba więc odpowiedzieć sobie na pytanie – czy to mnie jeszcze bawi, czy zaczyna szkodzić? Czy to firma zwiększyła oczekiwania, czy sam podniosłem poprzeczkę tak wysoko? Jeśli pojawiają się kłopoty ze zdrowiem, warto o tym powiedzieć pracodawcy. Zasygnalizowanie, że coś się ze mną dzieje, jest o tyle ważne, że w zespole menedżerskim, gdzie jest wiele wyzwań i szybkie tempo pracy, łatwo przegapić, że ktoś się gorzej czuje. Słyszałam o osobach, które były zabierane karetką z pracy z bólem serca czy kręgosłupa.
Menedżer ma powiedzieć, że nie daje rady?
Przecież nie powie, że ma dość i nie pójdzie na roczne zwolnienie. To raczej sygnał, że potrzebuje czasowego odpoczynku. Poszuka też rozwiązań na ten czas. Firma nie powinna takiego zgłoszenia lekceważyć – z jednej strony należy mu dać czas, a z drugiej – pomyśleć o pomocy, np. wsparciu psychologa. To na pewno się opłaci bardziej niż utrata pracownika i konieczność poszukiwania na jego miejsce nowej osoby.
Niedawno czytałam książkę o szwedzkim podejściu do pracy. Okazuje się, że 90 proc. Szwedów nie korzysta ze zwolnień lekarskich, ale bywają tacy, którzy są na wielomiesięcznych zwolnieniach z powodu „niezdrowia psychicznego” – depresji, lęków, fobii, wypalenia zawodowego. Pracodawca czeka, a taki menedżer chodzi do kina, wyjeżdża na wycieczki, spotyka ze znajomymi. Daje mu się czas na powrót do formy. Czy wyobraża pani sobie takie rozwiązanie u nas?
Odniosę się najpierw do definicji niezdrowia. Jeżeli ktoś jest niezdrowy, to nie oznacza, że jest chory. Każdy z nas miewa stany, kiedy jest w gorszym nastroju. Stąd szwedzka definicja jest bardzo właściwa. Jeśli chodzi o nas, to przez osiem miesięcy pandemii nic się nie zmieniło i osoby w kryzysie psychicznym nadal są stygmatyzowane. Choć podejście powoli się zmienia. Jest oczywiście kulturowy model – rzadziej do takich kłopotów przyznają się mężczyźni niż kobiety, które mają potrzebę wygadania się i statystycznie częściej chodzą do lekarza.
Co powinna zrobić w tej sytuacji firma?
Powinna być odpowiedzialna za pracowników. Wdrażać programy zdrowia psychicznego, umożliwiać kontakt z psychologiem. Takie działanie będzie też budować świadomość, że menedżer może w każdej chwili skorzystać z pomocy. Idąc kilka pięter wyżej – nasz rząd wreszcie musi poświęcić uwagę zdrowiu psychicznemu społeczeństwa, zastanowić się, dlaczego kraje zachodnie i skandynawskie przywiązują do tego tak wielką wagę. Wiele chorób, na które umierają ludzie w sile wieku, ma przecież podłoże psychosomatyczne.
Jeżeli mamy teraz taką mieszankę wybuchową – bo menedżerowie zawsze byli podatni na sytuacje stresowe, a teraz dochodzi do tego pandemia, która wymaga od nich jeszcze więcej – to czy pracodawcy nie powinni pomyśleć np. o wsparciu psychologicznym dla nich?
Są firmy, które dostrzegały taką potrzebę już przed pandemią. Byłam proszona o wsparcie, gdy strategiczny pracownik miał stany depresyjne. Teraz też mam sporo pytań, lecz wszystko rozbija się o koszty. Firmy widzą potrzebę inwestowania w zdrowie psychiczne pracowników, ale nie mają na to środków. Niektóre szukają dróg wyjścia, np. refundują część kosztów takiej usługi albo oferują pomoc psychologa tylko tym, którzy się po takie wsparcie zgłoszą. Ciągle problematyczna jest kwestia anonimowości pracowników. Może częściej by korzystali z psychologa, gdyby nie było wiadomo, że to robią. Tu z pomocą przychodzi technika, są platformy internetowe gwarantujące anonimowość – psycholog nie zna danych klienta, widzi tylko numer, a firma dostaje od niego zestawienia, ile osób skorzystało z porad, nie zaś kto to był konkretnie. Da się to wszystko zorganizować.
Kiedy osiągniemy poziom świadomości Szwedów?
Mam nadzieję, że jeżeli powiem 20 lat, to będzie za dużo. Mamy skąd czerpać wzorce, choć nadal ogranicza nas mentalność. Trochę zmienią to młodzi ludzie, którzy zdominują niedługo rynek pracy. Oni mają inne podejście do życia, dbają o siebie i widzą, że poświęcenie ma swoje granice. Nic nie zrobią dla idei, z którą się nie utożsamiają. Firmy będą się musiały do tego dostosować.
Relacje ze współpracownikami mogą być dodatkowym źródłem stresu. Wielu ludzi nie potrafi sobie poradzić z sytuacją domowo-zawodową i przerzuca emocje na menedżera. Ten w efekcie staje się bardziej konkretny, zadaniowy, a w odbiorze innych – opryskliwy, nieludzki, mało empatyczny