Jak rozwiązać konflikt interesów polegający na tym, że pracodawcą dziennikarzy mających za zadanie rozliczać i nadzorować polityków jest firma, którą politycy nadzorują? - Zawarta w pytaniu teza to jednak zbyt duże uproszczenie - odpowiada prezes PKN Orlen Daniel Obajtek.
Wicepremier Piotr Gliński powiedział: „Tam, gdzie będzie to możliwe, spółki państwowe najprawdopodobniej powinny kupować media”. Co odpowie pan tym wszystkim, którzy uważają ogłoszoną w poniedziałek transakcję za spełnianie politycznych oczekiwań, a nie decyzję biznesową?
Podkreślam i będę podkreślał, że zakup Polska Press to decyzja biznesowa. Oczywiście wiem, że wokół tej transakcji jest dużo emocji. Wypowiada się na ten temat wiele osób, w tym politycy, którzy w zależności od tego, jakie reprezentują opcje, tak oceniają nasz zakup. Cóż, każdy ma prawo do własnych opinii, ale warto wygłaszać je w oparciu o wiedzę i znajomość branży. Dlatego tym, którzy mają wątpliwości, polecam lekturę nowej Strategii PKN Orlen do 2030 r., którą ogłosiliśmy 30 listopada.
Reklama
W jaki sposób kupno aktywów prasowych mieści się w strategii budowy koncernu multienergetycznego?

Reklama
Koncern multienergetyczny, który konsekwentnie budujemy, opiera się na kilku segmentach działalności. Jednym z nich jest detal. W strategii do 2030 r. wyraźnie zapowiadamy, że będziemy dynamicznie rozwijać sprzedaż detaliczną, m.in. poprzez rozwój nowoczesnych kanałów komunikacji, digitalizację formatów sprzedaży oraz budowę platformy e-commerce w oparciu o sieć Ruch. Zakup Polska Press wpisuje się w założenia tej strategii w szczególności w zakresie budowy zintegrowanej platformy usług cyfrowych w oparciu o bazę klientów. Polska Press to m.in. 20 tytułów prasowych, ale też serwisy internetowe, które czyta ok. 17,5 mln użytkowników miesięcznie. Dla PKN Orlen to solidna grupa dotarcia, która umożliwi zwiększenie bazy o nowych i lojalizację dotychczasowych klientów. Poza tym chciałbym przypomnieć, że prowadzimy już, i to z powodzeniem, działalność w obszarze mediowym poprzez spółkę zależną Sigma Bis. PKN Orlen sfinalizował również akwizycję dystrybutora prasy Ruch. Zakup wydawnictwa Polska Press to krok w kierunku dalszego rozwoju tej części biznesu. Akwizycja podmiotu funkcjonującego w branży mediowej umożliwi Orlenowi dotarcie z szerszym przekazem do odbiorców końcowych, poprzez szerszy wachlarz dostępnych kanałów komunikacyjnych – media papierowe, internetowe, organizację konferencji biznesowych.
Posiadanie spółek Sigma Bis i Ruch oraz Polska Press zwiększy synergie operacyjne, a także wzmocni rozwój segmentu detalicznego.
Jakie korzyści przynieść ma akcjonariuszom Orlenu zakup aktywów prasowych?
Tak jak już powiedziałem, nasze nowe aktywo, jakim jest Polska Press, chcemy wykorzystać do wsparcia sprzedaży, w tym detalicznej. To nie jest tak, że przejmujemy spółkę, która nie ma żadnych przychodów. Wręcz przeciwnie – Polska Press w 2019 r. osiągnęła przychody na poziomie 398,4 mln zł. Do tego posiada szerokie portfolio wydawnicze. To aż 20 z 24 wydawanych w Polsce dzienników regionalnych oraz blisko 120 tygodników lokalnych. Funkcjonują one z powodzeniem w 15 z 16 województw w Polsce, a w większości z nich zajmuje pozycję lidera pod względem czytelnictwa i sprzedaży. Portfolio grupy to także 500 witryn online, co czyni ją liderem wśród witryn lokalnych i regionalnych. Zamierzamy ten potencjał wzmacniać i rozbudowywać, co przełoży się na korzyści dla akcjonariuszy. Skorzystają na tym również pracownicy Polska Press, w tym dziennikarze. Wsparcie sprzedaży i komunikacji poprzez zakup aktywów mediowych nie jest zresztą niczym nowym, tak działają też światowi giganci. Na przykład właściciel Amazon kupił najstarszy amerykański dziennik „Washington Post”. Jeszcze w 2018 r. AT&T, amerykańskie przedsiębiorstwo telekomunikacyjne, zakupiło koncern medialny Time Warner, a w 2017 r. inna duża amerykańska firma telekomunikacyjna Verizon za 4,5 mld dol. przejęła portal internetowy Yahoo. W tym samym roku koncern samochodowy Renault nabył 40 proc. udziałów we francuskiej grupie medialnej Challenges. Jakoś krytycy naszej transakcji starają się tych biznesowych przykładów nie dostrzegać.
Ile Orlen wyda na kupno Polska Press, jakie inwestycje zamierza w poczynić w tym wydawnictwie i za pomocą jakich wskaźników i w jakiej perspektywie zamierza oceniać efektywność przeprowadzonej operacji?
Jak przy każdej tego typu transakcji, obowiązuje nas tajemnica handlowa. PKN Orlen zidentyfikował kluczowe synergie i wynikające z nich oszczędności, natomiast na tym etapie nie będę ujawniać naszych szacunków. Przejęcie Polska Press to przede wszystkim biznesowe posunięcie, które będzie się opłacać.
Czy spółka samodzielnie oceniała atrakcyjność kupowanego wydawnictwa, czy była wspierana przez zewnętrznych doradców? Jeżeli tak, to jakich?
Choćby z faktu, że Orlen jest spółką notowaną na giełdzie, obowiązują nas określone zasady i procedury biznesowe. Ta transakcja była analizowana zarówno przez ekspertów naszej spółki, jak i doradców zewnętrznych. Oczywiście przed podjęciem decyzji zostało przeprowadzone due diligence w obszarze finansowym, prawnym i podatkowym. Jeśli chodzi o doradców zewnętrznych, to korzystaliśmy z jednego z najbardziej renomowanych podmiotów.
Kto w ramach grupy będzie odpowiadał za zarządzanie tym segmentem?
Rozważamy różne scenariusze. Najprawdopodobniej wykorzystamy kompetencje spółki Sigma Bis. Jak zapadną w tym zakresie decyzje, na pewno poinformujemy rynek.
Jak rozwiązać konflikt interesów polegający na tym, że pracodawcą dziennikarzy mających za zadanie rozliczać i nadzorować polityków jest firma, którą politycy nadzorują?
Zawarta w pytaniu teza to jednak zbyt duże uproszczenie. PKN Orlen jest notowany na giełdzie i działa na zasadach rynkowych. W Polsce obowiązuje prawo prasowe, które musi być przestrzegane. Natomiast ci dziennikarze, którzy mnie znają osobiście, doskonale wiedzą, że nie unikam ani kontaktów z mediami, ani trudnych pytań. Dziennikarze w pewnym sensie wykonują misję. Są od tego, aby rzetelnie przedstawiać fakty i nikt nie powinien im w tym przeszkadzać.
Czy w tytułach Polska Press stracą stanowiska redaktorzy naczelni i jak będą oceniani pracujący w nich dziennikarze?
W Polska Press będą obowiązywać te same standardy i warunki jak dotychczas.
Jakie tytuły i rozgłośnie działające w Polsce uważa pan za dobre i rzetelne?
To pytanie w kategorii: samobójczy gol do własnej bramki, a ja lubię strzelać gole przeciwnikom. Nie namówicie mnie na ranking redakcji. Natomiast, tak jak powiedziałem, cenię rzetelne dziennikarstwo.
Czy Orlen stać na przejście drogi wytyczonej w strategii do 2030 r.? Czy to nie za ambitny projekt, jak będzie rosło zadłużenie?
Nie angażowalibyśmy się w projekt, na który nas nie stać. Nasze strategiczne plany są w pełni zwymiarowane i wiemy, jak je skutecznie z realizować z korzyścią dla spółki, jej klientów, kontrahentów i co najważniejsze – akcjonariuszy. Transformacja energetyczna w Polsce jest konieczna, a my będziemy jej liderem. Strategia do 2030 r. odpowiada na rynkowe wyzwania w przyszłości, zakłada dalszy rozwój w dotychczasowych i nowych obszarach działalności, tak aby w kolejnych latach zapewniać stabilny zysk operacyjny EBITDA. Jeśli chodzi o finanse – będziemy pilnować ich bezpieczeństwa jak niepodległości. Nasze wyniki będziemy zwiększać przede wszystkim poprzez inwestycje i akwizycje. Dobrym przykładem jest przejęcie Energi, które rocznie powinna „dokładać” ok. 2 mld zł do wyniku EBITDA. Takie komplementarne połączenia powodują, że będziemy mieć zdecydowanie lepsze i stabilniejsze wyniki. Nie zaczynamy zresztą od zera, weszliśmy w tę strategię już trzy lata temu. Modernizujemy aktywa rafineryjne, rozbudowujemy petrochemię, w połowie 2022 r. oddamy instalacje do produkcji nawozów, rozbudowujemy obszar biorafinerii w Orlen Południe, mocno wchodzimy w OZE. To wszystko będzie miało odzwierciedlenie w wynikach całej Grupy Orlen. Zakładamy utrzymanie wskaźnika dług netto/EBITDA na poziomie nie wyższym niż 2,0–2,5x, dostosowując plany inwestycyjne do bieżących możliwości finansowania. Obecnie nasza relacja zadłużenia netto do EBITDA wynosi 1,0–1,5x – podnosimy ją więc umiarkowanie, a nie na zasadzie hurraoptymizmu. Mamy też jeszcze pewne alternatywne mechanizmy finansowania, jak np. project finance bez regresu, które możemy wykorzystać przy realizacji wybranych projektów.
Czy przejęcie Lotosu w momencie kryzysu na rynku rafineryjnym nie jest obciążeniem?
Wręcz przeciwnie. Lotos jest dla nas ważny z powodu pewnej premii rynkowej. To prawda, że jest mniej odporny na kryzys i bardziej wrażliwy na zmiany w otoczeniu makroekonomicznym niż Orlen, ale też nie jest rozpędzony w procesach inwestycyjnych, nie jest zbytnio zadłużony. Chcemy wykorzystać potencjał Lotosu w ramach poszukiwania synergii w działalności rafineryjnej, współpracy przy rozwoju petrochemii oraz wspólnym podejściu do tematu paliw alternatywnych, np. wodoru. Rafineria w Gdańsku to zmodernizowany, nowoczesny zakład. Chcemy w pełni wykorzystać jego potencjał po włączeniu do naszej grupy. Będziemy optymalizować strukturę przerobu ropy, ułożymy rafinerie pod kątem najbardziej efektywnej produkcji, możemy uwolnić dodatkowe możliwości finansowe. Do tego obecny kryzys nie będzie trwał wiecznie, a cykliczność branży rafineryjnej sprawi, że marże odbiją się od obecnych niskich poziomów. Lotos będzie dla nas wsparciem, nie ciężarem.
Czyli zmieni się sytuacja i wycena rafinerii?
Trzeba powiedzieć jasno – rafinerie lata prosperity mają już za sobą. W Europie Zachodniej zapotrzebowanie na paliwa tradycyjne maleje, a rafinerie są zamykane lub sprzedawane. Paliwo dowożone jest z krajów, które posiadają duże złoża ropy naftowej. Widzimy jednak, że tradycyjny przerób ropy utrzyma się dłużej w Europie Wschodniej. W naszym regionie ropa przerabiana na paliwa tradycyjne będzie miała przyszłość jeszcze przez 10, może 15 lat. Tradycyjne paliwa nie będą od razu wycofywane, a nasze rafinerie będą w większym stopniu obsługiwać produkcję petrochemiczną, ale też będą eksportować paliwa na rynek wschodni: Ukrainę, kraje bałtyckie, gdzie będą trafiać auta na tradycyjnym napędzie wycofywane z rynków zachodnich.
A wchodzilibyście detalicznie na Wschód?
Nie wykluczamy żadnych opcji, czasy są niestandardowe. Już jesteśmy obecni w krajach bałtyckich, jesteśmy właścicielem jedynej rafinerii w tym regionie, inwestujemy w rozwój sieci detalicznej na Litwie. Jestem zwolennikiem, by patrzeć na 10–15 lat do przodu. Decyzje w sprawie akwizycji i inwestycji podjęliśmy, gdy firma była w bardzo dobrym położeniu – pod względem zysku i konsumpcji paliw. Ktoś mógłby zapytać, po co Lotos, Energa? Firma działa stabilnie, zarabiacie. Ale każdy, kto zajmuje się biznesem, powinien wiedzieć, że żadna firma z naszego sektora nie jest w stanie się przekształcić w ciągu roku, dwóch czy trzech. A zmiany w branży paliwowo-energetycznej nas dotkną, np. związane z neutralnością emisyjną. To dla nas wyzwanie, ale i szansa, którą musimy wykorzystać. I my już o tym myślimy. Bez inwestycji przemysł rafineryjny będzie schyłkowy już w nadchodzącej dekadzie. Modernizujemy nasze instalacje rafineryjne i petrochemiczne, aby były jeszcze bardziej efektywne zarówno pod względem energochłonności, emisyjności, jak i wyników finansowych. Zyski generowane przez te segmenty naszej działalności przeznaczamy natomiast w dużej części na rozwój nisko- i zeroemisyjnych technologii.
Czy obecna sytuacja makroekonomiczna sprawia, że będziecie mogli nabyć Lotos po okazyjnej cenie? A z drugiej strony, jak to wpłynie na wymianę aktywów w ramach warunków postawionych przez KE? Czy to nie pogarsza waszej pozycji względem partnerów?
Tak jak mówiłem od początku – priorytetem jest wymiana aktywów. I nie można zakładać, że aktywa, które w ramach transakcji trafią do Grupy Orlen, będą mieć mniejszą wartość. Rozmawiamy z partnerami z Europy, ale też spoza kontynentu i naszą pozycję negocjacyjną oceniam dobrze.
A czy w poszukiwaniu partnerów trzeba też latać nad Zatokę Perską?
Chcąc rozwijać biznes, musimy dbać o relacje z naszymi partnerami. A Zatoka Perska to dla nas ważny kierunek pod kątem zabezpieczenia dostaw ropy do europejskich rafinerii. Ostatnio byłem też w Rumunii i też temu rynkowi przyglądamy się z zainteresowaniem.
A jeśli chodzi o energetykę – na ile będą to inwestycje, w których będziecie budowali coś nowego z partnerem, a w jak dużym stopniu będziecie przejmowali gotowe projekty?
Chciałbym to podzielić, bo dla mnie ważne jest zwiększanie kompetencji. W przypadku lądowej energetyki wiatrowej, to Energa już ma te kompetencje. Częściowo będą więc to nasze inwestycje – posiadamy pod nie tereny, a część projektów kupimy. W przypadku farm morskich na morzu – cały czas trwają rozmowy z potencjalnymi partnerami, ale to nie hamuje naszych przygotowań do tej inwestycji, jesteśmy w swoich pracach mocno zaawansowani. Ponadto nie chcemy się w tym obszarze ograniczać do współpracy w ramach posiadanej przez nas obecnie koncesji (o łącznej mocy do 1,2 GW – przyp. red.), widzimy tę współpracę szerzej i dlatego te rozmowy dłużej trwają.
Na czym ta szerokość polega?
Nie myślimy tylko o kraju, lecz także o zagranicy.
Mówiąc o partnerze, ma pan na myśli partnera technologicznego do realizacji inwestycji?
To jest wszystko w jednym – technologia, wkład finansowy.
Czyli z tym partnerem planowalibyście zdobywanie koncesji zagranicznych w offshorze?
A może on już je ma? Trzeba na to wszystko spojrzeć szerzej. Jeżeli chcemy zorganizować całą logistykę, żeby tu były produkowane maszty, turbiny, to musimy mieć zdecydowanie więcej koncesji. Partner technologiczny powinien służyć też do tego, żebyśmy napędzili offshorem polską gospodarkę.
Na czym polega wasza atrakcyjność dla takiego partnera?
Mamy koncesje. To jest nasz teren i jesteśmy bardzo zaawansowani w przygotowaniach.
Mówimy już o jakimś konkretnym partnerze? Mówiło się ostatnio o Kanadyjczykach, firmie Northland Power?
Rozmowy trwają i nie chciałbym ich komentować na tym etapie.
Kiedy będzie się mógł pan podzielić informacjami w tej sprawie?
Już niebawem.
Jeszcze w tym roku?
Raczej początek 2021 r. Działamy wielotorowo, również w innych obszarach działalności i w tym roku planujemy jeszcze komunikację kilku innych projektów. To dla nas naprawdę intensywny czas.
Jakich?
Kluczowych dla dalszego rozwoju i realizacji naszej strategii.
A czy będzie wśród nich harmonogram przejęcia PGNiG? Wniosek do Komisji?
Wniosek koncentracyjny planujemy złożyć w I kw. przyszłego roku, ale tego nie musi rozpatrywać Komisja Europejska, może on trafić do UOKiK. Być może o to zawnioskujemy wcześniej do Komisji – o przekazanie sprawy UOKiK.
Kiedy realnie PGNiG byłoby częścią grupy?
Realnie to przełom 2021/2022 r.
W przyszłym roku Lotos?
Tak, w przyszłym roku Lotos będzie częścią naszej grupy. Te procesy prowadzimy równolegle, ale w przypadku PGNiG jesteśmy na wcześniejszym etapie.
Jak będzie wyglądała do tego czasu rozbudowa sieci stacji?
Cały czas rozwijamy sieć detaliczną, to proces ciągły. W Polsce otwieramy ok. 45 stacji paliw rocznie. To bardzo dużo, dlatego chcemy wyjść poza tradycyjny format, przy okazji rozwijając e-commerce i usługi kurierskie. W tym celu przejmujemy Ruch, który będzie istotnym wsparciem dla wzmocnienia obszaru pozapaliwowej sprzedaży detalicznej. Wierzymy, że tego typu usługi będą nadal odnotowywały istotne wzrosty. Handel będzie przechodzić do świata wirtualnego, a te towary trzeba przesłać, zwrócić. My chcemy, aby na naszych stacjach, w naszych punktach te dwa światy – wirtualny i realny – łączyły się ze sobą. To też szansa wdrożenia dodatkowych usług dla naszych klientów, pozyskania nowych. I tu już prowadzimy działania. Będziemy rozwijać usługi kurierskie, ale już od przyszłego roku chcielibyśmy rozpocząć montaż automatów paczkowych. Docelowo może ich być 2 tysiące.
A nie za gęsto jest na tym rynku? Allegro zapowiada rozbudowę sieci, wszedł teraz Amazon…
To konkurencyjny rynek, ale widzimy w nim duży potencjał również dla nowych uczestników. Mamy już kompetencje w tym obszarze, mamy też bardzo dobre lokalizacje przy naszych stacjach. Zaoferowanie nowych innowacyjnych usług, nie tylko w obszarze paliw alternatywnych, ale też sprzedaży pozapaliwowej, w tym e-commerce czy usług kurierskich, wpisuje się w strategiczne założenia rozwoju obszaru detalicznej. Obecnie klient to świadomy konsument, dla którego oszczędność czasu jest dużą wartością przy wyborach zakupowych. Im więcej usług będzie mógł zrealizować w jednym miejscu, tym lepiej. My to rozumiemy i pod tym kątem rozwijamy ofertę. Proszę zobaczyć, jak zlokalizowane są kioski Ruchu – one też są w dobrych punktach i to położenie chcemy wykorzystać.
A docelowo wodór czy elektryczność? Niektórzy są zdania, że wodór, bo jest łatwiejszy do opodatkowania…
Oba napędy będą dostępne, ale uważam, że to wodór zdominuje transport, nie tylko ciężki. My cały czas wdrażamy te technologie, jesteśmy pod tym względem najbardziej zaawansowaną firmą w Polsce. Wodór jest w dużych ilościach wykorzystywany przy produkcji rafineryjnej. Budujemy instalację do wytwarzania wodoru w Orlen Południe. W tym roku zaczynamy inwestycję w hub wodorowy we Włocławku, a docelowo również w Płocku – będą one produkować wodór o jakości możliwej do wykorzystania w transporcie. Możliwość zatankowania wodoru na naszych stacjach w Polsce pojawi się w 2022 r., w Czechach w 2021 r., a w Niemczech ona już istnieje. W ramach strategii na badania i rozwój, m.in. w obszarze alternatywnych paliw, przeznaczamy do 3 mld zł. Będziemy przygotowani, kiedy w Polsce pojawią się samochody wodorowe na szeroką skalę.
Unijna polityka przyspiesza i wkrótce gaz może być drogi. Na ile w energetyce chcecie inwestować w technologie docelowe, a na ile w przejściowe?
Unia Europejska oficjalnie uznaje gaz za paliwo przejściowe i nie unikniemy tej technologii, szczególnie w naszym regionie, bo obecnie nie ma alternatywy dla regulowania systemu. W ramach grupy mamy już dwa bloki gazowo-parowe, które korzystnie wpływają na wynik segmentu energetyki, kolejne elektrownie zasilane gazem planujemy wybudować w Ostrołęce i w Gdańsku. Przy obecnych zasadach rynku mocy mamy zapewnioną stopę zwrotu, nawet przy dzisiejszym poziomie opłat CO2. Nie ma atomu, który mógłby stabilizować system, musimy więc jednocześnie rozwijać źródła zeroemisyjne i gazowe.
Orlen przejmie PGNiG w momencie wygasania kontraktu jamalskiego. Skąd będziecie brać gaz, jeśli nie powstanie na czas Baltic Pipe?
Wierzymy, że PGNiG prężnie działa i pozyskuje kontrakty, które mają wypełnić Baltic Pipe. Z drugiej strony połączony koncern będzie miał zupełnie inne możliwości negocjacyjne i możliwości zakupu ropy czy gazu.
To będzie również pozycja negocjacyjna wobec Rosjan?
Strona rosyjska jest naszym partnerem handlowym, z którym współpracujemy biznesowo. Ropa naftowa czy gaz to jednak nie tylko biznes, ale także bezpieczeństwo – trzeba wypośrodkować te racje. Dlatego konsekwentnie dywersyfikuję zakupy ropy. PGNiG jest dla mnie ważną firmą, ale żeby współpracować, nie musimy czekać aż do przejęcia, podpisaliśmy list intencyjny w sprawie wspólnej realizacji bloku w Ostrołęce. To również nasz partner biznesowy, z którym negocjujemy ceny gazu i nie chcę się wypowiadać na temat ich umów i planów, do których nie mam na tym etapie wglądu. ©℗