Reagować czy wyprzedzać, czyli na jakiej podstawie projektować wydatki na rozwój? Bieżące potrzeby to oczywiście domena samorządów. Nie można sobie pozwolić na ignorowanie „tu i teraz”. Gdy np. w gminie jest wiele młodych rodzin z małymi dziećmi, trzeba im zapewnić dostęp do edukacji przedszkolnej. Co robić? Budować przedszkole? A co, jeśli za kilka, kilkanaście lat okaże się, że budynek stoi pusty? Trzeba więc przede wszystkim założyć najbardziej prawdopodobny scenariusz demograficzny.

– Sytuacja demograficzna w Gdyni i jej przemiany są typowe dla dużych miast Polski i Europy. W związku ze zbyt małą liczbą urodzeń i wydłużaniem się średniej oczekiwanej długości życia mamy do czynienia ze starzeniem się społeczeństwa. Obserwujemy też migracje i to zarówno te związane z postępującą suburbanizacją, jak i te większe, międzynarodowe, związane z poszukiwaniem pracy i bezpiecznego, wolnego od zagrożeń życia. Z jednej strony Gdynia, opracowując swoje długoterminowe strategie, opiera się na prognozach demograficznych GUS, ale z drugiej strony sami badamy trendy demograficzne w odniesieniu do naszego miasta. Przykładem może być „Diagnoza demograficzna dla miasta Gdynia – stan obecny i prognoza do 2030 roku” opracowana w związku z pracami nad strategią rozwoju Miasta Gdyni. A tempo zmian nie maleje, stąd nie jest łatwo prognozować rzeczywistość za kilkanaście lat. Pewne rzeczy pozostaną jednak stałe – ludzie zawsze będą chcieli dobrze żyć, rozwijać swoje pasje zawodowe i indywidualne zainteresowania, spędzać czas z rodziną i przyjaciółmi czy mieszkać w czystym, zielonym i przyjaznym miejscu. Kierując się właśnie tymi potrzebami gdynian, przygotowywaliśmy Strategię Rozwoju Gdyni 2030. Trzeba pamiętać, że w dzisiejszych czasach diagnozy musimy dokonywać permanentnie i mieć świadomość, że nawet genialna strategia może się w pewnych fragmentach nagle i mało przewidywalnie zdezaktualizować – mówi wiceprezydent Katarzyna Gruszecka-Spychała.

Na konieczność śledzenia trendów zwraca uwagę Mateusz Trawiński, wiceprezes Centrum Innowacji Społeczno-Samorządowych Centropolis.

– Możliwość dokonywania płatności poprzez telefon komórkowy, rozwój usług informatycznych w chmurze, aplikacje rozumiejące kontekst użytych sformułowań. To innowacyjne trendy przyszłości… z 2014 roku. Dziś wszystkie te rozwiązania są już standardem. Płatności mobilne są obecne już niemal wszędzie; filmy oglądamy nie w telewizji, lecz w serwisach wideo; o prognozę pogody możemy zapytać wirtualnego asystenta w telefonie. Przez pięć lat w technologii zmienić może się niemal wszystko – mówi. – Duża część samorządów przystępuje lub przystępować będzie do opracowywania nowych strategii rozwoju. Okres obowiązywania dużej części z nich kończy się na 2020 roku. Dotychczasowe dokumenty obowiązywały już od 8, 10, czasem 12 lat. Czy któryś z aktualnych dziś trenów rozwojowych lokalnej społeczności udało się wtedy zdiagnozować? Czy w 2012 roku, przygotowując rzetelnie taki plan, można było uwzględnić konieczność budowy infrastruktury do ładowania aut elektrycznych? Czy ktokolwiek mógł przewidzieć, że barierą rozwojową części samorządów będzie brak rąk do pracy? Oczywiście nie! Dziś najdłuższy znany mi zasięg czasowy strategii rozwoju to 2038 rok. Czy to jeszcze strategia rozwoju czy już spekulacja futurystyczna? – pyta Mateusz Trawiński. Odpowiedź wydaje się jasna.

Artykuł 18 ust. 2 pkt 6 i 6a wskazują, że do wyłącznych kompetencji gminy należą uchwalanie planów gospodarczych i przyjmowanie programów rozwoju w trybie określonym w przepisach o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Ten ostatni wiąże samorządy z decyzjami władzy centralnej, a konkretnie z ogłaszanymi na podstawie ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju długo i średniookresowych strategiach rozwoju kraju. Nowa strategia rozwoju regionalnego (KSRR 2030) na lata 2020–2030 jest po konsultacjach, w których samorządowcy nie szczędzili jej krytyki. Zakłada bowiem, że władza centralna będzie wspierać rozwój przede wszystkim regionów z problemami, w czym nie byłoby nic dziwnego ani godnego potępienia, gdyby nie fakt, że bez wsparcia mają być pozostawione te regiony (a zwłaszcza aglomeracje), które… sobie jakoś radzą same. A takich nie brakuje. To oznaczałoby jednak coś w rodzaju kary za zaradność.

Żeby było realistycznie

Obowiązujące dziś strategie rozwoju powszechnie były tworzone na jednej zasadzie: wpisywania do nich wszystkich działań, które mogą być dofinansowywane w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych.

– Ostatnia nowelizacja ustawy o samorządzie gminnym wprowadziła obowiązek przedstawiania przez organ wykonawczy raportu o stanie gminy. Jest to analiza, której jednym z głównych celów jest przedstawienie stanu realizacji zapisów dokumentów strategicznych. Dla wielu gmin to uciążliwy, a często bardzo kosztowny w przygotowaniu nowy obowiązek. Dodatkowo w przypadku utrzymania dotychczasowej praktyki opracowywania dokumentów strategicznych włodarze staną wobec konieczności przyznania, że pewnych celów w nich zapisanych po prostu nie realizują. Pozytywną konsekwencją zjawiska może być jednak zmiana sposobu przygotowywania tego typu dokumentów. Jeśli w końcu zaczną one identyfikować faktyczne potrzeby wspólnoty lokalnej, a nie potencjalne źródła dotacji, mogą faktycznie przyczynić się do usprawnienia procesów zarządzania i planowania rozwoju gminy. A przecież właśnie temu powinny ze swej natury służyć – podkreśla Trawiński.

Dwa podejścia

Ekspert CentroPolis zwraca uwagę na dwa podejścia do tworzenia planów.

– W pierwszym z nich, które do tej pory dominowało przy tworzeniu dokumentów strategicznych dla gmin i powiatów, była idea masterplanu. Tworzymy kompleksowy, kilkunastoletni dokument wyznaczający nam strategię, którą potem trzeba po prostu zrealizować. Ten model jest już w większości obszarów związanych z zarządzaniem nieaktualny. Stosować go można w zasadzie wyłącznie do realizacji dużych przedsięwzięć związanych z budową infrastruktury kluczowej, np. sieci autostrad, Centralnego Portu Lotniczego czy elektrowni atomowej. W przypadku strategii rozwoju gmin i powiatów, z uwagi na zmieniające się technologie, otoczenie prawne oraz procesy demograficzne sens mają już w zasadzie tylko strategie średniookresowe, których okres obowiązywania to ok. 5 lat. Czas ten może pokrywać się z nową, wydłużoną kadencją samorządową – jest ona obecnie odpowiednikiem czasu, na który można z dużą dozą prawdopodobieństwa planować plany o charakterze strategicznym, dostosowując do nich działania wykonawcze, wskazujące na konieczność realizacji poszczególnych projektów – doradza Mateusz Trawiński.

Jeśli zaś chodzi o strategie długoterminowe, obejmujące czasem nawet do 20 lat, to warto zwrócić uwagę, że w tym czasie może dojść do czterech zmian ekip rządzących w gminie. Dlatego też tak dalekosiężnych planów nie można tworzyć dla siebie. Muszą być efektem wypracowanych ponad podziałami politycznymi ustaleń, z którymi ewentualni następcy także się zgodzą. W wielu przypadkach działania będą przecież wymagać kontynuacji, a i kompleksową ocenę efektów można przeprowadzić dopiero po latach. Czy wobec polaryzacji politycznej także na szczeblu gminnym – zwłaszcza przy ograniczeniu kadencyjności po ostatnich zmianach w prawie – samorządów nie zdominuje myślenie na krótką metę?

– Nie można wykluczyć takiego niebezpieczeństwa. Co prawda kadencja władz samorządowych została wydłużona o jeden rok i dzisiaj trwa pięć lat, to z pewnością strategiczne zarządzanie miastem wymaga dłuższej perspektywy. W Gdyni jesteśmy w tej szczęśliwej sytuacji, że mieszkańcy już po raz szósty zaufali urzędującemu prezydentowi, Wojciechowi Szczurkowi. Nie możemy więc na razie z gdyńskiej perspektywy oceniać skutków nowej regulacji. Uważam ją za poważne zagrożenie. Wystarczy spojrzeć na doświadczenia innych krajów, choćby pragmatycznych Stanów Zjednoczonych. To nie jest przypadek, że zrezygnowano tam ze złego pomysłu ograniczenia kadencyjności. Ten pomysł po prostu nie wytrzymuje zderzenia z rzeczywistością – uważa Katarzyna Gruszecka-Spychała.

Z myślą o mieszkańcach

Oczywiście w samorządach powinno dominować myślenie obywatelskie. Przede wszystkim zaś świadomość, dla kogo plany na przyszłość są projektowane. Nie dla włodarzy czy radnych, tylko dla mieszkańców. Władze samorządowe zaś – jako ich przedstawiciele – powinny się w ich głosy (choć nie bezkrytycznie) wsłuchiwać.

– Dla nas ważnym źródłem informacji o potrzebach poszczególnych grup wiekowych jest dialog międzypokoleniowy. Cykliczne spotkania seniorów z młodszymi od nich mieszkańcami odbywały się w ośmiu dzielnicach Gdyni. Rozpiętość wieku uczestników wyniosła od 5 do 81 lat, a w sumie wzięło w nich udział około 160 osób. Warsztaty odbywały się w ośmiu dzielnicach Gdyni. W spotkaniach brali również specjaliści, przedstawiciele rad dzielnic, organizacji społecznych i instytucji miejskich. Zauważono na przykład potrzebę tworzenia buspasów, darmowej komunikacji, większej liczby przystanków oraz uruchamiania kolejnych połączeń do dzielnic oddalonych od centrum czy dostępności rowerów miejskich. Wspólnymi pomysłami były ławki ustawione przodem do siebie, ułatwiające rozmowy, czy też tworzenie lokalnych mikroparków i centrów sąsiedzkich w poszczególnych dzielnicach – opowiada Katarzyna Gruszecka-Spychała. I zwraca tym uwagę na najważniejsze: strategie i plany to nie tylko wielkie inwestycje, to także wychodzenie naprzeciw codzienności zwykłego człowieka.