Nauka zaczyna się od zadawania pytań, od bycia ciekawym. Ale żeby te pytania w ogóle mogły paść, trzeba stworzyć środowisko, w którym pracownicy czują się bezpiecznie. Nauka i tworzenie rozwiązań to proces bardzo metodyczny, wymagający dyscypliny i odpowiedzialności. Oczywiście są osoby genialne, ale wielkie odkrycia nie zawsze powstają dzięki geniuszowi – mówi dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld, prezes Rezon Bio.
Rezon Bio produkuje dla klientów na całym świecie zaawansowane, trudne w rozwoju leki biologiczne. Jaka jest recepta na budowanie organizacji i zespołów, które potrafią tworzyć tak różne, złożone technologie – zależnie od rodzaju leku i potrzeb klienta?
Recepta nie jest prosta i nie jest uniwersalna. Zależy od organizacji, od ludzi, od tego, co dokładnie rozwijamy i produkujemy. W naszym przypadku kluczowe jest to, aby ludzie mieli poczucie wyższego celu. Wiedzieli, że to, co robią, ma znaczenie i odpowiada na realny problem istniejący w społeczeństwie.
W przypadku leków biologicznych ten sens jest bardzo czytelny. Rozwijamy i produkujemy leki na potrzeby naszych klientów, a nasi pracownicy wiedzą, że dzięki temu zwiększają dostęp do biologicznych terapii, na które często czekają miliony pacjentów. To daje bardzo silną motywację do pracy w wymagającym, odpowiedzialnym środowisku.
Mówi pani o pracy badawczo-rozwojowej nad lekami biologicznymi. We współpracy z klientami trzeba być jednocześnie naukowcem i partnerem biznesowym. Jak wspierać rozwój pracy na styku tych dwóch obszarów?
Przede wszystkim odpowiedzialnością naukowca, każdego z naszych pracowników, jest to, aby produkt powierzony nam przez klienta został dostarczony na czas i w wymaganym standardzie jakościowym. Ale żeby to było możliwe, organizacja musi dawać realną przestrzeń na naukę i zadawanie pytań.
Ta przestrzeń jest kluczowa. Musimy tworzyć warunki do ciekawości, do mówienia „nie wiem”, do wspólnego szukania rozwiązań. Dlatego pracujemy w bardzo małych zespołach. W takich zespołach wymiana wiedzy, rozmowa i wspólne myślenie są dużo łatwiejsze, a decyzje zapadają blisko problemu, który trzeba rozwiązać.
Im bliżej wyzwania znajdują się odpowiedzi i decyzje, tym efektywniejsza jest współpraca i tym większa jest satysfakcja klienta, bo rozwiązania mogą być szybciej wdrażane, przy zachowaniu pełnego rygoru jakościowego.
Ta decyzyjność umiejscowiona blisko problemu przypomina teorię kapilarną, o której wspominała pani w jednym z wywiadów.
Większość pracowników w biotechnologii to specjaliści nauk biologicznych. Dlaczego więc nie czerpać inspiracji z samej biologii? Kapilary to najmniejsze naczynia w organizmie, obecne wszędzie tam, gdzie potrzebna jest wymiana tlenu i składników odżywczych. To system niezwykle skuteczny, precyzyjny i odporny.
Dlatego w zarządzaniu chcemy go naśladować. Najlepiej działają małe zespoły, którym daje się decyzyjność, ale także jasną odpowiedzialność. To u źródła problemu najłatwiej znaleźć właściwe rozwiązanie.
Jaka jest pani rola w tym modelu zarządzania?
Moją rolą jest stworzyć środowisko, w którym naukowcy czują się bezpiecznie, ale jednocześnie wiedzą, że pracują w ramach jasno określonych standardów. Bezpiecznie zadają pytania, uczą się i szukają rozwiązań, mając pełną świadomość odpowiedzialności za jakość, czas i efekt swojej pracy. Muszę zapewnić swobodną wymianę wiedzy i kulturę, w której można powiedzieć „nie wiem”, bo to nie wiem otwiera właśnie przestrzeń nauki.
AK
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję.
Wpisz adres e-mail wybranej osoby, a my wyślemy jej bezpłatny dostęp do tego artykułu