Warto zauważyć, że pierwsze dwa priorytety pozostały niezmienione od ubiegłego roku. Natomiast trzeci – strategia rozwoju talentów – ustąpił miejsca dbaniu o rozwój umiejętności przywódczych. Świadczy to o wzroście znaczenia roli menedżera w zarządzaniu zespołem. W czasach kryzysu silne przywództwo jest jednym z kluczowych elementów ochrony biznesu, który bezpośrednio przekłada się zarówno na budowanie zaangażowanie pracowników, jak i na kulturę organizacyjną. Nacisk na rozwój liderów kładą również Top Employers w Europie oraz na świecie, sytuując ten priorytet również na trzecim miejscu.

Lider w nowej roli

Poszukiwanie możliwości zewnętrznego wsparcia finansowego, nowych dróg dotarcia do klientów, szukanie oszczędności w momencie rynkowej niepewności to zaledwie niewielka część wyzwań stojących przed kadrą menedżerską. Stoją również przed nimi wyzwania związane z utrzymaniem zatrudnienia, minimalizowaniem strat, umiejętnym zarządzaniem pracą zdalną, jak również dbaniem o bezpieczeństwo, zarówno to fizyczne, jak i psychiczne.

Prawie wszystkie certyfikowane organizacje na świecie zdefiniowały swoją docelową kulturę przywódczą, określając również wymagane zachowania pracowników i menedżerów. Ponad 95 proc. poszło dalej, tworząc model kompetencji przywódczych. Natomiast ocenie poddaje go regularnie, przynajmniej raz na dwa lata w Polsce 86 proc., w Europie 81 proc., zaś na świecie 83 proc. Organizacje coraz częściej rozumieją, że wprowadzając nowe praktyki HR, muszą wyjaśniać i angażować w ich realizację również pracowników. Tak dzieje się także z modelem kompetencji. Istotne jest, aby pracownicy znali kompetencje przywódcze i wiedzieli, jakich zachowań mogą oczekiwać od swoich liderów. W Polsce 91 proc. organizacji stosuje tę praktykę, 84 proc. w Europie, zaś na świecie 87 proc.

Przyszli menedżerowie w swoim rozwoju są aktywnie wspierani przez menedżerów wyższego szczebla, którzy dzielą się najlepszymi praktykami i doświadczeniami, prowadząc dla nich mentoring (85 proc. organizacji w Polsce i na świecie, 81 proc. w Europie) oraz moduły szkoleniowe (77 proc. w Polsce, 74 proc. w Europie i 79 proc. na świecie). Dyrekcja również pełni aktywną rolę przy identyfikowaniu kluczowych projektów dla uczestników programów rozwoju przywództwa. Liderzy ponadto dysponują swobodnym dostępem do narzędzi służących samoocenie oraz portalem rozwoju przywództwa, który wspiera naukę za pomocą wirtualnych przypadków i symulacji (50 proc. w Polsce, 45 proc. w Europie i 51 proc. na świecie). Istotne jest to, że 79 proc. certyfikowanych organizacji w Polsce (80 proc. w Europie, 83 proc. na świecie) myśli o rozwoju umiejętności przywódczych perspektywicznie i raportuje wskaźniki efektywności, takie jak m.in. wskaźnik niestabilności kadry kierowniczej, mobilność w zakresie funkcji, współczynnik realizacji indywidualnego planu rozwoju, czy współczynnik awansów wewnętrznych. Sprawdzianem rozwoju kadry menedżerskiej jest badanie satysfakcji z przywództwa w organizacji (Leadership Satisfaction Index), którego wskaźnik w Polsce jest na poziomie 58 proc., zaś na świecie wynosi 60 proc.

Kulturowy obraz organizacji

Od kilku lat niezmiennie na pierwszym miejscu wśród swoich priorytetów organizacje wymieniają wspieranie zmian organizacyjnych i kulturowych. Jesteśmy świadkami tworzenia nowej kultury organizacyjnej opartej na zupełnie nowych zasadach i wartościach. Pandemia wymusiła i przyspieszyła to, co było zauważalne już od wielu lat – digitalizację. Rewolucja w technologiach informatycznych przynosi nowe, szybsze i tańsze narzędzia, które stwarzają nowe możliwości w zakresie dostępu do wiedzy oraz komunikacji. Ta zaś staje się kluczowym elementem nowego ładu korporacyjnego i tworzy nowe możliwości stałej wymiany informacji, wielokierunkowej komunikacji, w której centrum są menedżerowie i pracownicy.

75 proc. organizacji w Polsce zdefiniowało wizję, w jaki sposób technologia przyczynia się do ogólnego doświadczenia pracowników. Wizja ta jest motorem zmian i doskonalenia technologii. Jednak wraz z rozwojem technologii oraz wzrostem odsetka pracowników pracujących w domu pojawiło się też wiele zagrożeń związanych z kwestiami zaufania, mikrozarządzania oraz monitorowania pracowników. Kolejnym wyzwaniem jest zachowanie równowagi między życiem zawodowym oraz prywatnym. I tu znowu możemy mówić o tworzeniu się nowej kultury organizacyjnej, za którą odpowiadają menedżerowie i ich sposób zarządzania. Rok 2021 przyniesie zapewne zmiany w kodeksie pracy dotyczące regulacji pracy zdalnej czy monitorowania pracowników. Przy wspieraniu zmian oraz tworzeniu nowej kultury organizacyjnej potrzebne jest zaufanie, wzajemny szacunek i otwartość. Przykładem takiej otwartości może być dzielenie się przez menedżerów swoimi osobistymi celami rozwojowymi ze swoimi zespołami. I tu jesteśmy liderami, na świecie praktykę wdrożyło 45 proc., w Europie tylko 42 proc., zaś w Polsce 65 proc.

Dla 94 proc. certyfikowanych organizacji w Polsce, zarządzanie zmianą odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu organizacją, zaś 77 proc. posiada kompleksową metodologię zarządzania zmianą, którą można dostosować do różnych rodzajów zmian – bieżących, transformacyjnych, organizacyjnych, cyfrowych. Menedżerowie ponoszą odpowiedzialność za swoje działania we wspieraniu i umożliwianiu zmian, zaś organizacje zapewniają im wsparcie w postaci metod, narzędzi i informacji, które pozwalają zarządzać reakcjami i oczekiwaniami pracowników. Istotne jest identyfikowane, eliminowanie i łagodzenie negatywnych skutków związanych ze zmianami. Prawie wszystkie organizacje w Polsce posiadają plan komunikacji dotyczący zmian i dostosowują narzędzia i kanały komunikacji do różnych grup pracowników.

Budowanie zaangażowania pracowników

Jednym z głównych wyzwań podczas pandemii dla wielu organizacji było zadbanie o utrzymanie poziomu zaangażowania pracowników. Globalny wskaźnik badania zaangażowania pracowników w badaniu Top Employers 2021 wynosi 65 proc., europejski 60 proc., zaś w Polsce kształtuje się na poziomie 63 proc. W badaniu zaangażowania, które 75 proc. polskich pracodawców przeprowadza raz do roku, pracownicy wskazują możliwości rozwoju, uznanie, jakość przywództwa, współpracę w obrębie przedsiębiorstwa i komunikację wewnętrzną jako główne obszary do poprawy. 72 proc. organizacji w kraju oprócz corocznego badania zaangażowania przeprowadza ankiety typu puls, barometry nastrojów i inne ukierunkowane ankiety, które mierzą w czasie rzeczywistym poziom zaangażowania pracowników.

Ostatni rok pokazał, że aby budować zaangażowanie pracowników, należy zmienić podejście do oferowanych benefitów. O benefitach możemy mówić w szerszym kontekście, stanowią one część polityki dotyczącej well-being. W obecnej sytuacji pracownicy potrzebują poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji, zaś benefity powinny przynajmniej częściowo te potrzeby zaspokajać. W badaniu TE 2021 88 proc. polskich certyfikowanych firm wskazało, że well-being jest częścią kluczowych imperatywów biznesowych, zaś 81 proc. zdefiniowało holistyczną strategię związaną z well-being. Świadczy to o tym, że nie jest to tylko sezonowa moda.

Pracodawcy wykazują się niezwykłą kreatywnością w wymyślaniu coraz to nowych praktyk ułatwiających życie i mających na celu zatrzymanie pracowników w organizacji. Niezwykle istotne staje się zatem właściwe definiowanie działań priorytetowych i skoncentrowanie się na właściwych inicjatywach. Dlatego właśnie 63 proc. polskich firm przynajmniej raz w roku pyta pracowników o ich potrzeby, a później ocenia stosowanie i zadowolenie z programów.

Niewątpliwie jednym z najbardziej pożądanych benefitów są obecnie dedykowane programy wspierające w zakresie zdrowia psychicznego, dbałości o rozwój emocjonalny i budowania efektywnych relacji z ludźmi. W ramach tych programów pracownicy mają stały dostęp do psychologa, psychiatry, możliwość uczestniczenia w szkoleniach jak radzić sobie w sytuacjach kryzysowych.

Katarzyna Konieczna Senior HR auditor Top Employers Institute

Materiały prasowe
Katarzyna Konieczna, Senior HR auditor Top Employers Institute / Materiały prasowe