Część firm upatruje w pandemii szansy na rozwój i widzi nowe możliwości rekrutacyjne, bo jest większa dostępność pracowników.
DGP
Czy można działać w biznesie bez znajomości psychologii i mechanizmów, które kierują naszym zachowaniem?
Nie, chyba że jest to nieuświadomiona kompetencja, czyli coś, co nazywamy talentem. Działać w biznesie i ominąć psychologię to tak, jakby prowadzić samochód i ignorować prawa fizyki.
W jakich obszarach wiedza z psychologii jest najbardziej przydatna?
Tego jest bardzo dużo, ale spróbujmy włożyć to do trzech worków. Pierwszym jest zarządzanie zasobami ludzkimi, czyli po prostu kierowanie pracownikami; drugim obsługa klienta, negocjacje i sprzedaż; trzecim – marketing. W każdym z tych worków są kieszenie, czyli kolejne obszary warte wsparcia psychologa. Dla przykładu w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest strefa przywództwa, rekrutacji i selekcji pracowników, budowania zespołu, a potem zaangażowania w pracę, motywowania. Do tego dochodzą interwencje w sytuacje trudne, mediacje, zarządzanie zmianą.
I przedsiębiorca zdaje sobie z tego wszystkiego sprawę? Wie, że musi szkolić zespół, by jego firma miała lepsze wyniki?
Jeżeli mówimy o dużej organizacji, z rozbudowanym działem HR, to prezes nie wchodzi w takie szczegóły. On oczekuje wyników na poziomie celów strategicznych, nie do końca interesują go drogi, jakimi się je osiąga.
Kiedy w Polsce pracodawcy zaczęli dostrzegać, że do osiągnięcia pełnego potencjału firmy i satysfakcji pracowników przyda się wsparcie psychologa?
Kiedy zaczął raczkować w Polsce kapitalizm i coraz więcej międzynarodowych firm zaczęło u nas inwestować, to wraz z nimi przyszły szkolenia. Na początku bardzo ekskluzywne. Zdarzało się, że za dzień szkolenia trzeba było zapłacić ok. 2 tys. dol. Równolegle pojawił się temat rekrutacji, czyli wybierania z rynku pracy osób, które mają największy potencjał i największe doświadczenie, oraz motywowania pracowników. Gdy pod koniec lat 90. zaczęłam pracować w jednej z pierwszych firm doradztwa personalnego, nasze usługi kupowały już nie tylko firmy z kapitałem zagranicznym, lecz także te rodzime, polskie. Oczywiście firmy zagraniczne miały większą świadomość znaczenia inwestycji w kadrę i realizowały te działania szerzej.
Pracodawcy oczekiwali szybkiej recepty na sukces?
Chcieli tego samego co obecnie, czyli kompetentnego specjalisty, który pomoże im pozyskać efektywnego pracownika, nauczy kadrę nowych umiejętności przydatnych w pracy, dostarczy usług, które wpłyną pozytywnie na motywację zatrudnionych. Potrzeba natychmiastowych efektów była i jest, choć mam wrażenie, że dziś silniej daje się ją odczuć. W końcówce lat 90. prowadziło się rekrutacje za pomocą tzw. sita. Model ten zakładał, że trzeba wyselekcjonować nie tyle osoby z potencjałem, ile doświadczonych już specjalistów, którzy jak najszybciej przyniosą efekty. Zdecydowanie mniejsza presja dotyczyła szkoleń. Klienci nie potrafili nazywać oczekiwanych efektów, podchodzili do psychologów bardziej na zasadzie zaufania – wy się znacie, to zaproponujcie. Dawali też więcej czasu na to, by pracowników uczyć. Nikt nie wymagał tego, by ćwiczenia były dostosowane do danej branży. Mogły być z zupełnie innej bajki. Scenariusze zakładały więc lądowanie na Księżycu czy przetrwanie na pustyni. Chodziło o nauczenie pewnych reakcji. Pracownicy mieli to sobie potem przełożyć na funkcjonowanie w firmie. Dzisiaj jest zupełnie inaczej. Biznes jest bardzo świadomy tego, czego chce i nie pozwoliłby na tego typu działanie – liczą się pieniądze i stracone godziny pracy. Dlatego inwestycja w pracownika powinna być jak najbardziej dopasowana do potrzeb firmy.
Głównym celem pracodawcy było wyłapanie specjalistów. Ale w latach 90. mogło ich na naszym rynku nie być.
Wraz z wejściem do Polski firm międzynarodowych rozwijały się działy sprzedaży i tam trzeba było szybko szukać nowych pracowników. Oczywiście, że nie mieli doświadczenia i nie umieli stosować takich metod, jakie w kapitalistycznych krajach były na porządku dziennym. Trzeba ich było szkolić. Drugim dość intensywnym obszarem rekrutacyjnym byli pracownicy biurowi, do obsługi klienta, do sekretariatu. Poszukiwano osób z dobrym angielskim, obsługą komputera, z kulturą osobistą. Ważne było pierwsze wrażenie, by przyciągnąć klienta, zjednać sobie jego lojalność. Wszystkie te zmiany zachodziły najpierw w biznesie, ale po paru latach objęły też budżetówkę. Ona też się szkoli, i to w różnych kierunkach. Na przykład ZUS zwraca dużą uwagę na to, jak pracownicy radzą sobie ze stresem. Ale ten trend przyszedł dużo później, w początkach XXI w.
Czy przez lata oczekiwania się zmieniły?
Jak każda dziedzina wiedzy psychologia biznesu się rozwija. Z selekcji pracowników przeszliśmy do headhuntingu, czyli aktywnego poszukiwania specjalistów. Zamiast wyrzucania ludzi z pracy, z dnia na dzień, bez żadnych zabezpieczeń, pojawił się outplacement zakładający, że dba się o komfort rozstania z firmą. W czasie tzw. rynku pracownika, który był u nas do czasu pandemii, psychologia przydawała się do onboardingu, czyli przygotowania nowo zatrudnionego pracownika do efektywnej pracy, w tym zbudowania atmosfery, dzięki której start jest mniej stresujący, oraz integracji z organizacją. Kolejna ważna rzecz, z którą trzeba było sobie poradzić, to zmiana pokoleniowa. W firmach zaczęły się pojawiać młode osoby ze swoimi wartościami, które potrzebowały zupełnie innego sposobu traktowania niż dotychczasowi pracownicy. Albo wręcz pobudzenia do zaangażowania w pracę. Wsparcia specjalisty wymagała też wielokulturowość w firmie. Nie będę już wspominać o mobbingu, który jeśli się gdzieś pojawia, wymaga zdecydowanych działań.
Z biznesowego punktu widzenia o co w tym wszystkim chodziło?
O efekty pracy, wydajność, gwarancję, że dostanie się najlepszego specjalistę. Ważna też była i nadal jest minimalizacja kosztów. Dlatego szkolenia są już od dawna uszyte na miarę potrzeb. Dziś można je przeprowadzać online, w mniejszych grupach, albo indywidualne dla zapracowanych menedżerów. Często jest to praca na case study klienta.
Czy dzięki jednemu szkoleniu można osiągnąć lepsze wyniki finansowe?
Nie jest to możliwe. To wieloetapowa praca. Firmy myślą, że pracownik po szkoleniu jest gotowy wdrożyć zmianę samodzielnie. A on może nie być na nią gotowy albo trafić na taką organizację pracy, która w tym nie pomaga lub wręcz przeszkadza. Na przykład gdy system motywacji handlowców w firmie nastawiony jest na „granie na siebie” i rywalizację, a zamówienie na szkolenie dotyczy współpracy w zespole, pomagania sobie, wspólnego rozwiązywania problemów.
Do czasu pandemii w Polsce była dobra koniunktura gospodarcza, firmy do wynagrodzenia często dorzucały inne świadczenia. Inwestowały też w zdrowie psychiczne pracowników?
Oj, tak dobrze to nie było. Tematu zdrowia psychicznego pracodawcy w Polsce nie chcą w ogóle dotykać. Tymczasem w wielu przypadkach przygotowanie procedur związanych z tą dziedziną pomogłoby uniknąć kłopotów. Podam przykład. Firma zatrudnia specjalistę, który ją dużo kosztował, bo trzeba było go szkolić, wdrożyć do pracy itd. Wiele lat był efektywny, ale teraz nagle zniknął. Przynosi zwolnienie od psychiatry i wiadomo, że przez najbliższe miesiące go nie będzie. Firma zostaje z ręką w nocniku, bo ten pracownik robił wszystko sam i nie miał zastępcy. Czekają ją więc ogromne koszty związane z niezrealizowanymi zadaniami i poszukiwaniem nowej osoby. Gdyby była jakaś procedura w firmie, można byłoby zauważyć, że z pracow nikiem coś złego się dzieje. Albo inny przykład: ktoś, kto pracuje w obsłudze klienta, choruje na depresję albo ma czasami obniżony nastrój. Przestaje więc być efektywny. Powstaje pytanie, czy możemy znaleźć dla niego chwilowo mniej obciążające zajęcie. Kolejna rzecz, która się wiąże ze zdrowiem psychicznym, to budowanie relacji między pracownikami a szefem, styl zarządzania. Bywa, że jest on powodem konfliktów, stresu i częstych odejść pracowników. W takich sytuacjach coaching nie pomoże. Potrzebne są interwencje na poziomie psychologicznym.
A jak jest na Zachodzie?
Nie dość, że dostrzega się potrzebę dbania o zdrowie psychiczne pracownika, to jeszcze od pięciu lat jest to dofinansowane z funduszy UE. Polska też mogła z nich skorzystać, ale nie wpisała sobie tego typu działań w strategię zdrowia psychicznego. Ten temat już jest w Europie dość dobrze rozpoznany. Powstały pierwsze działania szkoleniowe i zaczęto uczyć pracowników, przełożonych, HR-owców, jak dostrzegać symptomy choroby czy załamania, stresu. I jak pomagać ludziom wrócić po okresach zwolnień lekarskich.
Po pandemii może to być cenna wiedza. W czym firmy będą potrzebowały wsparcia?
Klienci, z którymi na bieżąco mam kontakt – a głównie pracuję dla firm produkcyjnych i produkcyjno-handlowych – starają się wrócić do normalności. Chcą bez zbędnego zwalniania ludzi odbudować efektywność. Niedawno zostałam poproszona, by napisać do wewnętrznego newslettera tekst o tym, jak poradzić sobie z powrotem do pracy i odbudować zaangażowanie. Chodziło też o zachęcenie pracowników do patrzenia na pracę przez cele firmy, a nie strach o swoje zdrowie. Ale jest też inne zjawisko. Część firm upatruje w pandemii szansy na rozwój i widzi nowe możliwości rekrutacyjne, bo jest większa dostępność pracowników.