Ostatnio głośno jest o problemach Emitela z nadawaniem sygnału Telewizji Polskiej. Wy kilka miesięcy temu mieliście swoje kłopoty: kto stał za cyberatakiem na Netię przed szczytem NATO?

Nie udało się nikogo wprost zidentyfikować. Były pewne ślady prowadzące poza granice kraju.

Spekulowano o Rosji i Ukrainie.

Pojawiały się dwie, trzy lokalizacje. Ale dziś haker, który robi tak zaawansowany atak, jednocześnie potrafi perfekcyjnie się zabezpieczyć. Zacieranie śladów i pokazywanie mylnych tropów jest tu oczywiste.

Minister obrony Antoni Macierewicz stwierdził, że atak na was i na Orange to nie był przypadek.

Faktem jest, że zaatakowano w tym samym czasie kilka podmiotów gospodarczych. O jednych wiadomo, inne, niebędące operatorami, nie mówiły o tym głośno. Taki atak tuż przed szczytem NATO trudno nazwać zbiegiem okoliczności.

Oszacowaliście straty?

Nie były duże na tyle, żeby je publikować.

Właśnie stuknął panu rok w fotelu prezesa. To długo, biorąc pod uwagę wcześniejszą rotację na tym stanowisku w waszej firmie. Pora na bilans.

Kluczowym momentem było przekonanie rady nadzorczej do wydania prawie 1 mld zł na inwestycje w budowę infrastruktury światłowodowej na obszarze całej obecnej sieci spółki do 2020 r. Myślę, że doszło do tego dzięki temu, że akcjonariusze uwierzyli, że Netia to spółka, która ma przed sobą dobre perspektywy, choć boryka się z wieloma wyzwaniami.

Poza tym bardzo ładnie zatrzymujemy spadki przychodów, szczególnie na rynku klienta indywidualnego. Po trzech kwartałach 2016 r. widać, że ten spadek będzie jednocyfrowy, a gdy dołączałem do Netii trzy lata temu, sięgał niemal 20 proc. W tym roku udało się już odpalić inwestycje, oddajemy pierwsze łącza w standardzie światłowodowym o prędkości 1 Gb/s. Sukcesem jest też pilotaż projektu Local Netia, który przyniósł bardzo obiecujące wyniki.

Co to jest Local Netia?

Nasz autorski pomysł na zdecentralizowanie sprzedaży, lokalnej obsługi klienta i utrzymania sieci.

Dziś w terenie pracują dla nas z reguły trzy różne firmy. Jedna zajmuje się sprzedażą „door to door”, druga dostarczeniem usługi od szafki do klienta, a trzecia zajmuje się utrzymaniem tej sieci, żeby nie dochodziło do awarii. Problemem jest m.in. przekazywanie sobie informacji pomiędzy tymi trzema firmami. Uznaliśmy, że potrzebujemy jednego partnera, który skoncentruje się na zdobyciu i obsłudze klienta, dostosowując strategię do wymogów lokalnego rynku. My zachowujemy centralny wpływ na to, co strategicznie i taktycznie będzie działo się z firmą, a jednocześnie pozwolimy tym przedsiębiorcom operacyjnie działać wedle ich własnych pomysłów. Ustawiamy też system motywacyjny w taki sposób, by przedsiębiorca w terenie zarabiał wtedy, kiedy my zarabiamy.

Jak wypadły testy?

Tam, gdzie przekazaliśmy stery lokalnym partnerom, sprzedaż wzrosła nawet o 80–90 proc. I nie stało się to kosztem obniżania cen. Zmiana modelu biznesowego i zbliżenie się do klienta sprawiają, że jego zaufanie rośnie. Lokalność załatwia też inne kwestie – choćby szybkie rozwiązywanie problemów i usuwanie awarii. Na przykład w Białymstoku skróciliśmy średni czas ich usuwania z 48 do kilku godzin tylko dlatego, że komuś zaczęło na tym zależeć.

Na inwestycje wydaliście w pierwszych trzech kwartałach 150 mln zł, to mniej niż rok temu.

Zanim ruszy proces inwestycyjny, trzeba załatwić wszystkie zgody, podpisać tysiące umów czy przeprowadzić przetargi na podwykonawców. Nie należy się spodziewać dużych liczb już w pierwszym roku tak dużej inwestycji.

Mieliście współpracować z Orange przy budowie światłowodów. Ale porozumienia jak nie było, tak nie ma.

Mieliśmy owocne spotkanie z nowym prezesem Orange. Widać, że to dynamiczny człowiek, nie jest typem biurokraty. Dziś nie ma jednak na ten temat zaawansowanych rozmów. Wola musi być po obu stronach. Polski Orange przechodzi obecnie sporo zmian, nowy prezes uczy się Polski i naszego biznesu. Żeby zrozumieć Netię, i to tylko rynek klienta indywidualnego, sam potrzebowałem 6–8 miesięcy. A miałem duże doświadczenie na polskim rynku, bo zanim trafiłem do Netii, pracowałem w Telekomunikacji Polskiej i Orange. W takim molochu jak Orange trzeba dać prezesowi co najmniej rok.

Wystartujecie w ogłoszonym niedawno konkursie na budowę internetu ze środków unijnych?

Analizujemy dokumentację i budujemy model finansowy. Mam nadzieję, że wytyczne techniczne konkursu już się nie zmienią i inwestycja w jedyną perspektywiczną technologię, czyli światłowody, będzie stawiana na pierwszym miejscu.

Mamy unikalną szansę na poprowadzenie światłowodu praktycznie do każdej większej wioski w kraju i skorzystania z najnowocześniejszej technologii.

Podłączenie wszystkich wiosek do światłowodu może być nieopłacalne, taniej byłoby doinwestować infrastrukturę internetu mobilnego.

Pierwszy konkurs z Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa dotyczył tzw. leśniczówek, czyli najtrudniejszych obszarów, gdzie inwestycje rzeczywiście są nieopłacalne. Teraz chętni do budowy światłowodów przy wsparciu środków unijnych powinni się znaleźć dla 80–90 proc. obszarów objętych konkursem. Tam będzie dostęp do internetu z szybkością 100 Mb/s i więcej. Z całym szacunkiem dla tych, którzy promują LTE, ale to nie jest społeczeństwo XXI w. Sam mieszkam w wiosce, gdzie dziś jest tylko miedziana infrastruktura Orange i mógłbym od nich dostać 8 Mb/s, ale zrezygnowałem i płacę trzy razy więcej za dostęp u lokalnego operatora, bo daje mi 50 Mb/s. Większości moich sąsiadów nie stać na taką usługę. Internet radiowy ma ograniczoną wydajność, jest zawodny, nie da się porównać do światłowodu, nawet jeśli zostanie doinwestowany.

Macie platformę telewizyjną, która umożliwia dwukierunkową komunikację z klientami. Jak wykorzystacie wiedzę o tym, co oglądają?

Telewizja w technologii Unicast pozwala nam – oczywiście w sposób zanonimizowany – analizować dane o oglądalności kanałów na poszczególnych urządzeniach. Jesteśmy w stanie sprawdzić, jak się przesuwa widownia poszczególnych programów, kiedy i na co przełączają się nasi użytkownicy, z odświeżaniem co 30 sekund. Działamy na zanonimizowanych danych, z uwagi na ochronę danych osobowych, ale mamy pokaźną próbkę – ok. 180 tys. klientów.

Tyle że nie wiecie, kto siedzi przed telewizorem – mężczyzna czy kobieta, ile ma lat. A takie dane znajdują się w panelu Nielsena, który jako jedyny bada oglądalność telewizji w Polsce.

Przy odrobinie wysiłku i pozyskaniu zgód od naszych abonentów możemy takie dane pozyskać. Możemy zrobić nawet dużo więcej, choćby zaproponować naszym użytkownikom głosowanie, np. ocenę prowadzącego dany program albo zajmowanie stanowiska w sprawach politycznych czy społecznych. Nasze rozwiązanie pozwoli stwierdzić, czy widz rzeczywiście siedzi przed telewizorem, a nie poszedł do kuchni zrobić herbatę.

W jaki sposób?

Tak zwany internet rzeczy daje duże możliwości. Jestem sobie w stanie wyobrazić, że klient za swoją zgodą może być identyfikowany za pomocą specjalnej opaski czy innego gadżetu. Przeprowadzenie badań nie będzie trudne, wystarczy wysłać klientowi komunikat, że jak chce, to może zagłosować przez telewizor.

To ratunek przed tym, by nie zostać „głupią rurą” – jak mówi się o dostawcach stacjonarnych usług telekomunikacyjnych?

Miałem spotkanie z prezesem jednego z najbardziej zaawansowanych polskich banków i doszliśmy do wniosku, że mamy ten sam problem. To znaczy usługi bankowe, tak jak nasze, stają się już, jak prąd czy woda, standardem. Ktoś wprowadza się do nowego mieszkania, to oczekuje, że będzie w nim internet. To już nie jest sexy. My zaczynamy być traktowani jak „zwykła rura”, którą przesyłamy kilobajty, a wysokomarżowe produkty są budowane gdzieś wyżej. W przypadku banków to takie usługi jak PayU, DotPay, a u nas platformy VoD czy big data. Nie mamy z tym wielkiego problemu, telekomy to nie są firmy technologiczne, nie mamy R&D i nie wymyślimy żadnych technologii, ale kupujemy je od innych. Szkopuł w tym, by postawić na najlepsze rozwiązania i je mądrze wykorzystać.

UPC przejmuje Multimedia. Może to dla was oznaczać szansę na zakup części sieci tych firm. UOKiK nakazał odsprzedaż sieci, gdy UPC przejmował Aster kilka lat temu. Bylibyście zainteresowani odkupieniem aktywów od konkurencji?

Przejęcie Aster przez UPC pozwoliło nam kupić sieć w Warszawie i Krakowie po bardzo atrakcyjnej cenie. To wynikało pewnie z braku wiary, że możemy się stać mocnym konkurentem. Wtedy te wątpliwości rozwialiśmy i dziś może być trudniej o tak dobre warunki. Ale będziemy się temu przyglądali.