Czy myśli pan, że rekomendacje Komitetu Stabilności Finansowej, które mają być przełożone na konkretne regulacje przez nadzór czy resort finansów, zadziałają? Czy skłonią banki do restrukturyzowania kredytów walutowych?

Każda rekomendacja, która będzie się wiązała z kosztami dla sektora bankowego, skonsumuje pewien procent kwoty, jaką banki mogą przeznaczyć na rozwiązanie problemów części kredytobiorców walutowych. Pozytywne jest to, że chyba już powszechnie zrozumiano, że nie ma możliwości przewalutowania kredytów hipotecznych po kursie z dnia ich zaciągnięcia. To kosztowałoby kilkadziesiąt miliardów złotych i doprowadziłoby do bankructw w systemie finansowym. Konsekwencją byłaby konieczność interwencji państwa i potencjalne straty deponentów. Wydaje mi się, że coraz lepiej rozumiane jest również to, że kwota, jaką banki mogą przeznaczyć bez ryzyka pojawienia się w systemie bankructw, jest ograniczona do ok. 6 mld zł. Pozostaje odpowiedzieć na pytanie, jak ta kwota może być wykorzystana.

Co ma pan na myśli?

Możemy ją wykorzystać na zwiększenie buforów kapitałowych – zgodnie z rekomendacjami KSF. Albo na zwrot spreadów walutowych. Lub na rozwiązanie dotyczące restrukturyzacji niektórych walutowych ekspozycji hipotecznych. Moim zdaniem najkorzystniejsze dla klientów byłoby to ostatnie. Wsparcie klientów, którzy rzeczywiście potrzebują pomocy. Ale to nie my, jako sektor bankowy, będziemy o tym decydować. To będzie rodzaj umowy społeczno-politycznej. Warto przypomnieć wyniki sondaży w sprawie pomocy dla frankowiczów. Prawie 60 proc. ankietowanych jest jej przeciwne, 15 proc. mówi, że pomoc jest potrzebna, a 21 proc. uważa, że pomagać należy tym, którzy faktycznie mają problemy.

Z naszego punktu widzenia więcej sensu ma udzielenie pomocy osobom, które w rzeczywistości jej potrzebują, niż zwrot spreadów osobom, które świetnie radzą sobie ze spłatą. Ale oczywiście będziemy przestrzegać zawartej umowy społecznej.

Jaką propozycję dla frankowiczów będzie mieć Bank Millennium?

Ostateczny kształt naszej potencjalnej propozycji będzie zależał od szczegółowych wyliczeń dotyczących skutków wdrożenia rekomendacji KSF czy ustawy nakazującej zwrot spreadów. Chcielibyśmy, żeby nasza propozycja nie była obwarowana żadnymi warunkami, poza jednym, po prostu dotyczyła sytuacji, gdy bieżący koszt obsługi kredytu wynosi co najmniej 65 proc. dochodu. Naszym celem jest to, by z pomocy mogło skorzystać ok. 10 proc. najgorzej uposażonych klientów.

W odniesieniu do Millennium głośno jest o przegranych przez was sprawach sądowych związanych z kredytami walutowymi. Z czego to wynika? Czy to kwestia jakości samych umów, procesu sprzedaży?

Obserwujemy sytuację, gdy niektóre kancelarie, by wypromować swoje usługi, aktywnie komentują w mediach wybrane nieprawomocne orzeczenia sądowe. To ich model biznesowy. Ale gdy spojrzymy na Bank Millennium, który ma ok. 70 tys. umów kredytowych we frankach szwajcarskich, w sprawach dotyczących indeksacji zapadły dotychczas jedynie dwa prawomocne wyroki, oba korzystne dla banku.

Nie jestem zadowolony z tego, że te sprawy w ogóle są, ale trzeba na to patrzeć w odpowiedniej perspektywie. Nie uważam, że można zgłaszać zastrzeżenia do jakości przygotowywanych przez nas i podpisanych przez klientów umów czy procesu sprzedaży.

Dziś mamy problem z kredytami walutowymi. Czego się pan spodziewa, gdy w górę pójdą stopy procentowe dla złotego?

To jest w Polsce zwykle traktowane jako argument za kredytami hipotecznymi o stałej stopie procentowej. Ja nie jestem ich zwolennikiem. Stała stopa obowiązuje przez kilka lat, jest więc dobra dla kredytów gotówkowych. W przypadku kredytu o zmiennej stopie procentowej mamy zaś naturalny hedging – co prawda wzrosnąć mogą stopy i rata, ale zwykle dzieje się to w warunkach dobrej koniunktury, więc kredytobiorcy mają pracę, a ich dochody na ogół rosną. Dziś koniunktura w Polsce jest dobra i stopy są rekordowo niskie, ale nie przewidywałbym, że tak będzie przez najbliższe 25 lat.

Gdzie pana zdaniem banki w Polsce będą w najbliższych latach szukać źródeł wzrostu zysków?

Wydaje mi się, że raczej po stronie kosztów niż dochodów. Coraz większą rolę będzie odgrywała cyfryzacja, zapewne zobaczymy fuzje wśród mniejszych banków. To pozwoli na wzrost efektywności. Cięcie kosztów może być bardziej bolesne, ale tak naprawdę jest łatwiejsze niż zwiększanie dochodów.

A jak będzie w Millennium?

Trochę inaczej. Chociaż jesteśmy bankiem średniej wielkości, to efektywność mamy na poziomie banków o największej skali działania. Po pierwszym kwartale 2017 r. byliśmy drudzy pod względem stopy zwrotu na kapitale oraz współczynnika koszty/dochody wśród największych banków. Dla nas kluczem będzie więc to, by rosnąć pod względem dochodów. Sposobem na to ma być zwiększanie liczby klientów, pogłębianie relacji z nimi i w efekcie rozwój działalności.

Obecna strategia banku obejmuje lata 2015–2017. Na jakim etapie są przygotowania do kolejnej. Co się zmieni w porównaniu z dotychczas obowiązującą?

Będziemy nad nią pracować do końca roku. Nowa strategia będzie odzwierciedlała naszą wizję bankowości przyszłości. Mówiłem już o cyfryzacji. Wydaje się, że bankowość czeka prawdziwa rewolucja, po angielsku określana jako disruption. W życie wchodzi dyrektywa PSD2, która da dostęp do rachunków klientów, za ich zgodą, podmiotom zewnętrznym. W przyszłym roku zapewne nic się jeszcze nie stanie, ale do 2020 r. wydarzy się bardzo wiele. W strategii będzie więc wiele o cyfryzacji, ale także dużo o personalizacji usług. Znajomość klientów będzie bardzo istotna.

Cyfryzacja oznaczać będzie zapewne mniej pracowników w oddziałach.

Może będzie mniej ludzi w placówkach, ale za to dużo więcej takich, którzy zajmują się innymi sprawami. Mamy już np. fachowców od user experience. Programowanie, tworzenie stron internetowych, analiza danych – do tego wszystkiego potrzeba nowych specjalistów. Oczywiście potrzebni będą pracownicy w contact centers. Jeśli chodzi o oddziały – mamy ich optymalną liczbę. Nie będziemy jej zmniejszać, ale zastanawiamy się nad możliwością przenoszenia niektórych placówek do centrów handlowych, które są często odwiedzane przez naszych klientów, oraz nad dostosowywaniem formatów placówek do różnych lokalizacji.

Jaki jest sens otwierania takich oddziałów, skoro zakupy przenoszą się do internetu?

Galerie handlowe stają się centrami rozrywki. Dlatego coraz więcej miejsca jest tam na wypoczynek, restauracje, kina. I zawsze powinno być miejsce na jeden, dwa banki.

Jakie w nowej strategii będą cele finansowe? Pozostanie np. stopa zwrotu z kapitału na poziomie przekraczającym 10 proc.?

Akurat ten współczynnik należy do największych wyzwań: z jednej strony, udaje nam się zwiększać przychody i zyski, z drugiej strony, ze względów regulacyjnych musimy posiadać coraz wyższe kapitały. Ale rzeczywiście średnioterminowo powinniśmy ponownie osiągnąć dwucyfrowy poziom współczynnika ROE. Równocześnie liczymy na spadek wskaźnika kosztów do dochodów.

Obecnie jest to ok. 45 proc. Jak dużo jest miejsca na spadek?

Najpierw chcemy ustabilizować wskaźnik na takim poziomie, a później liczymy na to, że spadnie on poniżej 45 proc.

Czy nowa strategia będzie przewidywać także przejęcia? Już teraz jesteście wskazywani np. jako chętny do przejęcia Deutsche Bank Polska. To możliwe?

Nie komentujemy żadnych transakcji. Powszechnie wiadomo, że jesteśmy skoncentrowani na wzroście organicznym, ale też „jesteśmy na rynku”. Oczywiście każda tego typu transakcja powinna tworzyć wartość. Wydaje się, że wiele banków średniej wielkości może być wystawionych na sprzedaż w przyszłości. Niektóre mają trudności, jeśli chodzi o wyniki i efektywność – zwłaszcza po wprowadzeniu specjalnego podatku od instytucji finansowych. Nawet digitalizacja, o której mówiłem, jest argumentem za przejęciami. To są przecież ogromne inwestycje do przeprowadzenia.

Od niedawna największym akcjonariuszem BCP jest chińska grupa Fosun. Czy w związku z tym będzie jakaś „wartość dodana” dla Millennium w Polsce?

Skorzystamy, jeśli będą zacieśniane stosunki gospodarcze między Polską a Chinami. Będziemy przede wszystkim wspierać naszych polskich klientów w internacjonalizacji ich biznesu. Na razie nawet eksporterzy rzadko wyjeżdżają za granicę, by sprzedawać tam towary. To odbiorcy przyjeżdżają do Polski. W przyszłości ta sytuacja powinna się zmieniać i Bank Millennium jest gotów, by wykorzystać pojawiające się możliwości.

Joao Bras Jorge

Jest dopiero drugim prezesem w 28-letniej historii Banku Millennium. W 2013 r. zastąpił na stanowisku Bogusława Kotta, twórcę Banku Inicjatyw Gospodarczych, który kilkanaście lat temu zmienił nazwę na Millennium. Stało się to po tym, jak portugalska grupa BCP obroniła BIG Bank Gdański (druga część nazwy to efekt kupna jednego z prywatyzowanych banków) przed wrogim przejęciem ze strony Deutsche Banku. Joao Bras Jorge w zarządzie Millennium jest od 2006 r. Początkowo nadzorował pion detaliczny, a później obsługi przedsiębiorstw.